Проект совершенствования организационной структуры управления на примере предприятия ОАО “Агропромтранс”

Мотивация и формирование мотивационных механизмов реализации внешних взаимодействий (4. 1) осуществляются с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и ее составляющих, и, прежде всего, этики деловых отношений. Структура управления (4. 2) по фактору  мотивации и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации  поведения отдельных работников. Формирование таких процедур связано  со структурой персонала, его профессиональными  и личностными качествами, а также  мотивами заинтересованности в успехе организации. Рассмотрение характеристик  четвертого блока (4, 4. 1, 4. 2) модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие  типы структур управления: 1) структуры, ориентированные на комплексное  использование средств мотивации (экономических, социально-психологических, административных). В таких структурах большое внимание уделяется подбору  и расстановке персонала, психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования; 2) структуры  с ориентацией на административно-организационную, или властную, мотивацию. В процессах  мотивации используются формализованные  процедуры, учитываются характер и  сложность работы, условия труда. Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования  и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга; 3) структуры с мотивацией ситуационного  характера. Состав используемых мотивов  и применяемых стимулов зависит  от конкретных условий. Обычно в структурах мотивация такого типа может применяться  в экстренных случаях для решения  срочных или чрезвычайных проблем. Использование блочной модели формирования структур управления позволяет при  проектировании принять во внимание более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым придать  структурам большую гибкость и динамизм. Кроме того, преимущественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев  системы в большей степени  позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для повышения эффективности систем менеджмента. 1. 3. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации. В исходном определении  органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений/3, 5, 7, 10/.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех. Реальный переход к органическому  типу структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают  меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п. ), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что  органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре  управления получили довольно широкое  распространение, особенно в тех  компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

1. 4. Т е н д е н ц и и р а з в и т и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я

1. 4. 1. К о р п о р а т и в н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Название корпоративной структуры происходит от латинского “корпорация” (corporatio) - объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями/5, 6, 8/.

Приоритетной характеристикой  корпоративной структуры выступают  совмещение и объединение интересов  акционеров, персонала и руководителей  в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделяется интересам  акционеров через их участие в  делах компании, создается атмосфера  доверия и заинтересованности в  расширении капитала. Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется  стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной  структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий групповой, или коллективный, результат. Следует так же отметить, что при формировании организационной структуры главное требование–это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивости положениям законодательных и нормативных актов. 1. 4. 2. И н т е г р и р о в а н н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Одним из путей, обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов, выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). При этом существенно изменяется роль банков. Банки не ограничиваются предоставлением кредитов промышленным предприятиям, а становятся совладельцами, приобретая их акции. В то же время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями контрольных пакетов акций банков или учреждения собственных банков. Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений. Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает такое распределение рисков между участниками, при котором каждое предприятие одновременно является страхователем и страховщиком. В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию интересов участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли. Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ: 1) наличие финансового центра;

2) наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития  ФПГ и оказывающего консультационные  услуги; 
 
    3) формирование комплекса диверсифицированных производств; 
    4) широкая сервисная и сбытовая сеть; 
    5) четкий механизм координации деятельности на рынках;

Специфической организационной  структурой финансового капитала выступает  конгломерат. По своей организационной  структуре конгломерат не имеет  ярко выраженного производственного  ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала.

Финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как  основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании ФПГ в целях  технологической или экономической  интеграции для реализации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности  и расширение рынков сбыта товаров  и услуг, повышение эффективности  производства, создание новых рабочих мест/3, 7, 9/.

Исходя из этого критерии менеджмента интегрированных хозяйственных  систем могут быть сгруппированы следующим образом. Системные критерии:

1) эффективность совместных  инвестиционных проектов (программ); 2) эффективность интеграции финансового  капитала; 
 
    3) эффективность интеграции производства; 
    4) эффективность социальной интеграции (коллективов); 
    5) эффективность диверсификации; 
    6) эффективность организационной интеграции. 
    Критерии регулирования, адаптации, защиты от риска: 
    1) стандарты — мировые, государственные, межфирменные; 
    2) стандарты и нормативы величины капитала, его оборота; 
    3) производственные мощности и объемы продаж; 
    4) качество продукции и услуг; 
    5) численность персонала и его структура; 
    6) управляемость и адаптивность.

2. КРАТКАЯ КОЛИЧЕСТВЕННАЯ  И КАЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  СОСТОЯНИЯ ОАО “АГРОПРОМТРАНС”

К р а т к а я х а р а к т е р и с т и к а о т р а с л и Рассматриваемое в данной работе предприятие является предприятием грузового транспорта. Общий кризис российской экономики негативно сказывается на состоянии любого транспорта, в том числе и грузового: в последние годы отмечается уменьшение масштабов перевозок всех видов, объемов погрузочно-разгрузочных работ и другое. Безусловно, снижение промышленного производства ведет к уменьшению спроса на грузовые перевозки - в итоге уменьшаются объемы различных видов грузов. Особенно следовало бы надо отметить автотранспорт, требует больших затрат на оборудование и поддержание в порядке дорожных сооружений (в отличие от железнодорожного), стоимость перевозок достаточно высока для потребителей хотя для самих предприятий это не так, так как тарифы установленные государством не учитывают специфики каждого из районов, а на оборот приводят к тому, что предприятия еле-еле сводят концы с концами. А в связи с тем, что автотранспортный парк давно не обновлялся приводит к убыточности отдельных видов транспорта.

В отношении технического состояния отрасли необходимо отметить тот факт, что оборудование предприятий  грузового транспорта России в значительной части устарело если не физически, то морально - в связи с кризисным  состоянием приобретение нового специализированного  оборудования для большинства предприятий  является недостижимой роскошью. Ситуация усугубляется еще и тем, что многие отечественные производители необходимого оборудования прекратили свою деятельность, а зарубежные аналоги - намного дороже.

Все сказанное в полной мере относится и к предприятию  ОАО ’’Агропромтранс’’. Географическое расположение г. Свободного довольно выгодно: близость к железнодорожной линии позволяет производить перевалку угля с железнодорожного транспорта на водный (в порт) и транспортировку угля и других грузов по авто дорогам в сопряжённые районы г. Свободного энергетических и коммунальных нужд, как в направлении г. Хабаровска, так и в северные районы Амурской области и Якутии. Но следует отметить, что для ОАО’’Агропромтранс’’эти виды деятильности не являются приориететными, на данный момент все подвижные основные средства, работают на Федеральный бюджет, по направлению строительства дороги федерального подчинения’’Москва-Владивосток’’. Именно поэтому основную долю перевозок автотранспорта составляет грунт, асфальт и другие необходимые элементы. Кроме того, в последнее время, в связи с активизацией российско-китайских отношений, растут объемы грузовых перевозок леса и металлолома в КНР.

2. 2 О б щ а я х а р а к т е р и с т и к а п р е д п р и я т и я ОАО “Агропромтранс” Открытое акционерное общество “Агропромтранс” было зарегистрировано 12. 05. 1984 г. при реорганизации МТС “Агропромтранс”. Юридический адрес: 676452, город Свободный, улица Загородняя 37/2. Сферой деятельности предприятия является Амурская область.

Основными видами деятельности общества являются: погрузо- разгрузочные работы; перевозка грузов.

Итак, основную долю в производственной деятельности предприятия составляет работа по строительству федеральной  дороги и перевозка груза и  угля в близ лежащие территории из вагонов и порта.

Кроме основной деятельности осуществляются вспомогательные работы (сдача в аренду зданий и сооружений; использование территории, складских  помещений длительного хранения товаров сторонних организаций; и другие). Управление ОАО “Агропромтранс” принадлежит акционерам, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня. Упрощённая схема организационной структуры управления приведена на рис. 1. 
 
    Рис. 1.