Проектирование организационной структуры управления

Введение

  Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

  Построение  структуры управления организацией — это важная составная часть  общей функции управления — организация, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. 

  Управление - это особый интеллектуальный вид  деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной  вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

  Ключевой  проблемой в организации управления является структура системы управления (организационная структура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

      "Структура управления организацией", или "организационная структура  управления" (ОСУ) - одно из ключевых  понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

  Целью данной курсовой работы является проектирование и обоснование организационной  структуры управления ОАО «Металлист», разработка положения об отделе труда и заработной платы (ОТИС).

Для достижения поставленных целей следует решить целый комплекс задач:

       – выбор типовых организационных  структур ОАО и цеха;

       – определить отдельные блоки системы  управления предприятием;

       – определить численность ИТР и  служащих по функциям управления;

       – разработать окончательные организационные  структуры систем управления ОАО  и цехом;

       – разработать положение о подразделении.

  Теоретической базой для выполнения работы послужили  труды как зарубежных, так и отечественных авторов, в числе которых Друкер, Арабянц, Мескон, Дойл, Тейлор, Басовский, Веснин, и некоторые другие ученые. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Проектирование организационной  структуры управления  ОАО «Металлист»

  Организационная структура - один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

  Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

  Организационная структура управления, ее типы и  параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

  В первую очередь организационная  структура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает  существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

  Исходной  базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

  После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут  за основу типовую структуру целостной  организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия.  При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

1. Выбор типа организационной структуры ОАО «Металлист»

  Выбор типовой организационной структуры  начинается с оценки основных показателей предприятия в баллах. Определим количество баллов по формуле:

  ,где

  Ф – стоимость основных производственных фондов, млн. долл.;

  Р_пп – численность промышленно-производственного персонала, чел.

  K₁ – коэффициент для показателя «один миллион стоимости основных производственных фондов»

  K₂ – коэффициент для показателя «сто человек промышленно – производственного персонала (ППП) ».

  При выборе коэффициентов k₁ и k₂ учитывается тип производства и характер продукции. 

  На  основании рассчитанного по формуле  количества баллов можно сделать вывод о том, что проектируемое предприятие относится к 1-ой группе (более 400 баллов).

  Предприятие 1-ой группы характеризуется количеством  служб управления 22. Данное количество служб управления включает полный объём  подразделений функционального назначения.

  Характер  продукции данного предприятия  – особо сложная;

  Численность промышленно-производственного персонала – 4160 чел.

  Тип производства – массовый и крупносерийный;

  Стоимость основных производственных фондов – 50120 млн.долл.

       Для типовой организационной структуры  предприятия данной группы характерно наличие следующих 22 отделов управления:

       Работа  с  персоналом:

• Отдел управления персоналом;
• Отдел технического обучения.

      Организация труда и планирования:

• Отдел организации труда и заработной платы;
• Планово-экономический отдел;
• Производственно-диспетчерский отдел.

       Контроль  и учет:

• Отдел технического контроля;
• Бухгалтерия;
• Юридический отдел.

       Подготовка  производства:

• Отдел главного конструктора;
• Технологический отдел;
• БРИЗ;
• Бюро материальных нормативов;
• Бюро тех. информации и оргтехники;
• Отдел главного металлурга;
• Инструментальный отдел;
• Отдел техники безопасности;
• Отдел главного механика;
• Отдел главного энергетика.

       Внешние связи:

• Отдел материально-технического снабжения;
• Отдел кооперирования;
• Финансово-сбытовой отдел.

       Административно-хозяйственные  связи:

• Административно-хозяйственный отдел.

  На  основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру  и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

  При совершенствовании структуры можно  рекомендовать примерно такую последовательность работ:

  1. изучить отечественный и зарубежный  передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

  2. изобразить в виде схемы существующую  структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

  3. уточнить функции, выполняемые  исполнителями, определить фактическую загрузка каждого из них;

  4. установить существующее разграничение  функций и ответственности между  отделами, бюро, группами и отдельными  исполнителями; 

  5. выявить незакреплённые за исполнителями  функции и задачи путём анализа  должностных инструкций наличного  персонала;

  6. проверить, соответствует ли квалификация  сотрудников выполняемой ими  работе, а условия труда – требованиям  НОТ.

  После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

  - составить примерную схему управления  на основе типовой, установить  соподчинённость и взаимосвязь  функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

  - определить наиболее рациональную  степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления;

  - уточнить, а при необходимости  – пересмотреть должностные функции  работников;

  - рассчитать нормативную численность  ИТР и служащих, необходимую для  эффективного управления предприятием  по каждой функции;

  - определить количество заместителей  и помощников у руководителей  предприятия;

  - руководствуясь типовой структурой  построить конкретную схему управления предприятием.

  Для установления соотношений между  численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

• для линейных руководителей – 6-9 чел.
• для функциональных – 6-12 чел.

2. Определение отдельных блоков системы управления ОАО «Металлист»

1.2 Определение отдельных  блоков системы  управления ОАО  «Металлист»

    Проектирование организационной структуры системы управления ОАО «Гефест» проведем, используя блочный подход, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным ее частям − укрупненным блокам.

    Под термином «блок» понимается  совокупность взаимосвязанных звеньев  управления и исполнения, на которые  возложено выполнение функций  одной из систем, входящих в  целостную организационную систему  в качестве ее подсистемы. По  каждому блоку определяется соответствующее  должностное лицо, ответственные  за функционирование соответствующей  системы и ее влияние на  конечные результаты работы предприятия.