Построение новой схемы бизнес-процессов гостиницы «Ричмонд Отель»

 

Проанализируем теперь данные аналитической  таблицы 2.4, в которой приведены источники формирования активов организации.

 

Таблица 2.4 – Аналитическая группировка статей пассива баланса гостиницы «Ричмонд Отель» за 2006-2008 годы [27]

Наименование	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение 2008 г. в %, к
				2006 г.	2007 г.
Источники имущества, всего	270367	254974	236072	87,3	92,6
Собственный капитал	87017	53454	7056	-8,1	-13,2
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	48408	14845	45665	-94,3	-307,6
Заемный капитал	-	-	-	-	-
Долгосрочные обязательства (займы и кредиты)	128995	26604	26713	20,7	100,4
Краткосрочные обязательства (займы и кредиты)	21802	148483	187115	85,8	126,0
Кредиторская задолженность (включая задолженность учредителям  по выплате доходов)	32553	26433	29300	90,0	110,8

 

На основании таблицы 2.4 можно сделать вывод: источники имущества предприятия, то есть пассивы в 2008 году уменьшились по сравнению с 2007 годом на 18902 тыс. руб. и по сравнению с 2006 годом на 34295 тыс. руб.

Собственный капитал также уменьшился. Уменьшение собственного капитала произошло  из-за убытка который образовался в 2008 году и составил 45665 тыс. руб. Заемный капитал на предприятии не используется.

Также возросла кредиторская задолженность  предприятия, значит фирма не справляется по своим обязательствам по отношению к сотрудникам, поставщикам, бюджету, это неблагоприятный момент для организации.

Организационная деятельность фирмы является необходимым процессом, обеспечивающим функционирование всей фирмы в соответствии с его  целями и задачами. Для проведения организационной диагностики необходимо определить основные направления работы системы управления организацией, по которым будет проводиться анализ.

В отличие от матричного анализа, предполагающего  классификацию видов продукции  на основе двух критериев (рост рынка  и относительная доля рынка), составление матрицы привлекательности рынка подразумевает комплексную оценку сферы деятельности предприятия в виде матрицы, представленной в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5 – Матрица привлекательности рынка

Параметры	Коэффициент взвешивания	Оценка (максимум 5 баллов)	Оценка с учетом коэффициента	Максимально возможная  оценка
Прирост рынка	2,5	5	12.5	13,5
Размеры рынка	1.0	5	5	6
Рыночный риск	0,5	1	0.5	2,5
Затраты на вхождение  в рынок	0,5	2	1	2,5
Ситуация в сфере  конкуренции	1,0	5	5	6
Эластичность цен	0,5	3	1,5	2,5
Частота заказов	0,5	3	1,5	2,5
Инвестиционная привлекательность	1,5	3	4,5	7,5
Привлекательность сырья	1-0	3	3	5,0
Инновационный потенциал	1-0	3	3	5,0
Социальная привлекательность	1.0	3	3	5,0
Результат	11	37	36	57,5

 

Наряду с привлекательностью рынка необходимо также дать оценку преимуществам предприятия перед конкурентами, приведенным в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6 – Схема оценки конкурентоустойчивости

Параметры	Коэффициент взвешивания	Оценка (максимум 5 баллов)	Оценка с учетом коэффициента	Максимально возможная оценка
Объем продаж	2,5	4	10	12,5
Качество продукции	1,5	5	7,5	7,5
Бухгалтерский учет	0,5	4	2	2,5
Производство	0,5	3	1,5	2,5
Организация труда	0,5	2	1	2,5
Каналы реализации продукции	2,5	2	5	12,5
Сбыт	1,5	3	4,5	7,5
Структура маркетинга	0,5	1	0,5	2,5
Финансовый результат	1	3	3	5
Результат	11	27	35	55

 

На основании этой оценки определим  место группы услуг в матрице, как представлено на рисунке 2.1.

 

 

Привл.

рынка

57,5

выс.

 

37

сред.

 

 

18

низк.

 

 

Конкурентоустойчивость

0 слабая   18 средняя   37 сильная   55

Рис. 2.1. Место группы услуг в матрице

 

Как видно из матрицы и инструментов, услуги гостиницы с координатами (36; 35, на графике представлено в виде точки) находятся в категории  «развиваться». Однако эта категория  включает в себя виды услуг, ситуация с которыми может очень сильно отличаться. С одной стороны, сюда относятся виды услуг, имеющие высокую привлекательность рынка, однако, не очень сильную конкурентоустойчивость. Так как эти виды услуг представляют собой потенциал успеха в последующие годы, их следует изучить более внимательно. С другой стороны, в диапазоне «развиваться» находятся также виды услуг, уже миновавшие свою высшую точку. Они характеризуются низкой привлекательностью рынка, однако их конкурентоустойчивость является относительно сильной. В обоих случаях требуется внимательно изучать ситуации на стыке диапазонов, для того чтобы разработать либо стратегию инвестирования («расти»), либо стратегию ликвидации («убирать урожай»).

В диапазоне «расти» расположены перспективные виды услуг, имеющие в соответствии с оценкой, данной рынком, большой потенциал доходности. К категории «убирать урожай» относятся виды услуг, не имеющие будущего. Они до тех пор имеют право на существование, пока приносят прибыль или, по меньшей мере, дают положительный результат покрытия постоянных затрат. В противном случае их следует убирать с деятельности фирмы.

По аналогии с анализом услуг  в целях дополнительной оценки клиентов составим матрицу клиентов. При этом критериями оценки являются привлекательность клиента и конкурентоустойчивость предприятия.

Привлекательность клиента определим  его сегодняшней и ожидаемой  в будущем частотой закупок. Клиентов занесем в матрицу в виде кругов. Размеры круга, по аналогии с группами услуги, и здесь соответствуют объему продаж соответствующим клиентам, как представлено на рисунке 2.2.

Клиенты поля № 1 – «подрастающие  клиенты». Их поведение в будущем  трудно предсказать, а также не всегда удается дать им объективную оценку. Поэтому потребности этих клиентов необходимо проанализировать особенно тщательно для того, чтобы привязать их на долгое время к предприятию. Цель - перевод этих клиентов в поле № 2.

 

Рис. 2.2. Проблемное поле матрицы клиентов гостиницы «Ричмонд Отель»

 

В поле № 3 находятся самые важные клиенты, так называемые «инвестиционные клиенты». Они – хорошие потребители услуг. Их необходимо и в дальнейшем привязывать к гостинице. С этими клиентами легче всего можно реализовывать инновации.

Поле № 4 включает в себя «проблемных  клиентов». Они часто выражают особые пожелания, уменьшающие показатель покрытия постоянных затрат. Усиление работы с ними – нецелесообразно. Прибыль, полученную в этом сегменте, следует не реинвестировать, а использовать для рекламы и привлечения новых клиентов.

 

2.2 Системное представление работы гостиницы

 

Программный продукт BPWin 4.0 является инструментом для создания моделей, позволяющих анализировать, документировать и планировать изменения сложных бизнес-процессов.

BPWin 4.0 – это современное CASE-средство, позволяющие анализировать бизнес-процесс с трех ключевых точек зрения:

• с точки зрения функциональности системы. В рамках методологии функционального моделирования IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора функций, которые взаимодействуют между собой, а также показываются информационные, людские и производственные ресурсы, требуемые для каждой функции;
• с точки зрения потоков информации в системе. Диаграммы DFD дополняют функциональные IDEF0-модели, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. Также модели потоков данных могут использоваться как самостоятельное средство при проектировании информационных систем или описании бизнес-процесса, но в DFD-модели акцент ставиться на поток данных, его структуру, место и вид хранения данных в системе;
• с точки зрения последовательности этапов выполняемых работ – методология событийного моделирования IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения этапов работ или изменения состояний. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.

Моделирование действий c использованием метода IDEF0, является технологией анализа всей бизнес-системы, как набора взаимосвязанных действий и функций. Данная функциональная направленность является основной, так как функция в системе анализируется независимо от объектов, которые ее реализуют. Данная идея заключается в том, что функции в системе могут служить основой для формирования нового процесса и при этом не могут служить обособлено, как часть структурного анализа.

Для того чтобы создать функциональную модель системы улучшения качества услуг, учитывая что гостиница оказывает  своим клиентам широкий спектр услуг, был использован ППП ВРwin. Цель работы – создать систему непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов потребителей гостиничных услуг.

Родительская диаграмма с названием  «Обеспечивать непрерывное улучшение  качества услуг» отображает систему  в целом и представлена на рисунке 2.3. К данному функциональному блоку рисуются следующие виды стрелок:

• вход (Input) рисуется, как входящая в левую грань функционального блока. Вход показывает, что требуется для выполнения функции: Информация от клиентов; Внешние ресурсы; Деятельность конкурентов;
• выход (Output) – исходящая из правой грани блока. Выход – результат функции: Информация для потребителей; Качественные услуги; Непрерывно работающая система;
• механизм (Mechanism) входящая в нижнюю грань стрелка. Механизм с помощью чего или кого выполняется функция: Оргтехника; Генеральный директор; Сотрудники;
• управление (Control) рисуется входящей в верхнюю грань блока. Управление ограничивает (регламентирует) выполнение функции: Устав и др. управляющие документы; Документация СМК; ГОСТы.

 

Рис. 2.3. Контекстная диаграмма IDEF0. Функционирование гостиницы

 

Построение модели начинается с  описания функционирования предприятия (системы) в целом в виде контекстной диаграммы. Взаимодействие системы с окружающей средой описывается в терминах входа (на рисунке 2.3 это «Клиенты» и «Плата за услуги»), выхода (основной результат процесса – «Оказанные услуги» и «Прибыль»), управления («Законы РФ» и «Устав гостиницы») и механизмов («Материальная база», «Помещение», «Персонал» – это ресурсы, необходимые для процесса функционирования гостиницы).

«Клиенты» – те, для кого гостиница  работает. Они платят гостинице деньги в качестве платы за оказываемые услуги. Получение прибыли – цель коммерческой деятельности. Значит, чтобы добиться этой цели гостиница должна оказать услуги клиентам.

«Законы РФ» и «Устав гостиницы» – это правила, которыми управляется  процесс функционирования гостиницы, как предприятия со своими внутренними правилами, и также обязанного «жить» согласно законодательству конкретной страны.

В оказании услуг принимает участие  «Персонал» гостиницы. Чтобы предоставить номера и получить прибыль, в деятельности гостиницы должны участвовать «Помещение» и «Материальная база» – обстановка здания, техника в номерах, инвентарь и т.д. После описания контекстной диаграммы проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции (рисунок 2.4).