Анализ бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов 

Одной из основ бизнеса  является организация бизнес-процессов. Их эффективность или неэффективность  оказывают прямое влияние на показатели бизнеса в целом. Процессы формируются  и развиваются по мере роста и  развития бизнеса. Зачастую они не описаны, недостаточно ясны и управляемы, что  влечет снижение эффективности, прозрачности и управляемости бизнеса. Кроме  того, недостаточное понимание и  регламентация бизнес-процессов  ведет к серьезным рискам проектов по их автоматизации.

Основываясь на большом опыте  различных проектов, изучении «лучших  практик», методиках анализа, моделирования  и описания бизнес-процессов, «КОРУС Консалтинг» предлагает услугу по анализу  бизнес-процессов.

В состав работ по анализу  бизнес-процессов входят:

Сбор информации о бизнес-процессах, интервью с руководителями и экспертами, анализ документов.

Описание и моделирование  бизнес-процессов для получения  ясных и однозначных представлений  о бизнес-процессах.

Выработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов  позволит клиенту значительно повысить прозрачность и управляемость бизнеса, а также значительно снизить  риски при автоматизации.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ:

1 этап: Обследование бизнес-процессов

На первом этапе экспертами компании «КОРУС Консалтинг» собирается информация о стратегических целях  компании-заказчика, бизнес-процессах, определяются существующие проблемы в  деятельности компании и уточняются ограничения в части проведения проектов по оптимизации и автоматизации  бизнес-процессов (бюджет, сроки и  т.д.).

В результате клиент получает «Отчет об обследовании», в котором  формируется дерево целей компании с привязкой к бизнес-процессам, а также уделяется особое внимание «узким местам» процессов. В заключении к отчету дается оценка целесообразности продолжения проекта по формированию концепции построения информационной системы.

2 этап: «Карта решений»

На втором этапе проводится анализ, группировка и ранжирование бизнес-процессов с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей компании. Затем экспертами «КОРУС Консалтинг» разрабатывается  несколько вариантов решений  и их сравнение по ряду критериев, позволяющих клиенту принять  решение в пользу одного из них:

Ориентировочная стоимость  реализации каждого решения.

Полнота реализации поставленных задач.

Влияние решения на компанию в целом.

Сроки реализации каждого  решения.

Проектные риски.

В результате клиент получает документ «Карта решений», в котором  представлен анализ информации, собранной  на этапе обследования предприятия, определены цели проекта автоматизации, а также разработаны 2-3 возможных  варианта архитектур информационной системы  предприятия.

3 этап: Формирование требований  к информационной системе

На третьем этапе проводится детальный анализ бизнес-процессов. В процессе анализа детализируются проектные рамки и определяются функции бизнес-процессов, подлежащие автоматизации. На основе детальных  проектных рамок формируются  требования к средствам автоматизации, включающие в себя:

Функциональные требования к средствам автоматизации.

Технические требования к  аппаратным и другим техническим  средствам, обеспечивающим работу автоматизируемой системы.

Организационные требования к процессу внедрения системы, охвату подразделений, включенных в работу системы и пр.

Требования к интеграции внедряемой системы с уже существующими  в компании информационными системами.

Требования к безопасности и защите информации, которую должна обеспечить внедряемая система.

В результате обследования клиент получает готовый документ «Требования  к информационной системе».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При всем многообразии методов  анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной  практике управления, анализ бизнес-процессов  занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность  подобного анализа состоит в  том, что он позволяет увидеть  всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а  подталкивает менеджмент к изменению  парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с  текущей деятельностью.

 

В конце 90-х годов, когда  на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий  стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при  попытках оптимизировать затраты, чтобы  продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами  модель деятельности предприятия, которая  отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем  в рамках одного бизнеса.

 

Термин "бизнес-процесс" был введен в управленческий обиход достаточно давно авторами нашумевшей книги "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе". Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

 

"Моделирование бизнес-процессов"  пришло в управленческую практику  одновременно с появлением на  рынке сложных программных продуктов,  предназначенных для комплексной  автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают  проведение детального анализа  деятельности компании (до появления  соответствующего программного  обеспечения использовался метод  "оберточной бумаги"). В результате  выявляются существующие "узкие  места" в различных аспектах  деятельности компании.

 

Существует целый ряд  методологий и стандартов, а также  построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков  в этой области пока не заметен  и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов  компании вынуждены обращаться к  существующим западным разработкам.

 

Данная работа посвящена  некоторым практическим аспектам моделирования  бизнес-процессов в структуре  действующего концерна, чей основной профиль деятельности связан с предоставлением  транспортно-экспедиторских услуг  российским и зарубежным компаниям.

 

Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке  транспортно-экспедиторских услуг  или реорганизация действующей  структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель "так как должно быть") использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.

 

Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов  по следующим направлениям:

преобразование организационной  структуры;

формализация финансово-хозяйственной  деятельности;

унификация операций делового цикла;

внедрение принципов эффективности  и бюджетирования в оперативную деятельность.

Необходимым условием реализуемости  предложенной концепции реорганизации  структуры Концерна (компании), и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе  проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.

 

Построенная подобным образом  структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она  изначально ориентирована и построена  на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной  иерархии структура является горизонтально  ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.

 

Условно весь процесс реорганизации  разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.

 

Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов  компании (разработанной и реализованной  модели). Возникает необходимость  периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и  внешних).

 

Рассмотренная процедура  построения и реализации модели бизнес-процессов  компании (Концерна) достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки  зависят от размера компании, сложности  производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом.