Бизнес процессы

ВВЕДЕНИЕ

В условиях постоянно меняющейся внешней  среды предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. Очень большое значение для предприятия имеет хорошо отлаженная система бизнес-процессов. Для этого руководителю предприятия нужно обладать необходимой и достаточной информацией, позволяющей знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Современное предприятие это, если можно так выразиться, механизм, который может функционировать, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего механизма в целом. Только при таком условии он сможет работать без сбоев, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель.

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек  зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов  является сигналом к тому, что для  современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение  всей деятельности и, главное, ее конечного  результата.

1. Процесс управления  организацией. 
 Для того, чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли орга низация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению? 
 Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО, но на этот раз 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха. Принципы приведены не в виде цитаты из стандарта, а в виде развернутого комментария. 
 Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появились два новых термина — заказчик иконечный потребитель. Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество предприятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспективу приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не работает над выяснением, что нужно будет конечному потребителю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворяет потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя. 
 Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины неудач реинжиниринга заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с принципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой компьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних условиях многие российские предприятия управляются по старинке «по понятиям», а не на основе точной информации. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он:

• во-первых, не обладает таким количеством информации о 
  проблемах и возможных способах их решения, как сотруд 
  ники организации;
• во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех 
  проблемных моментов;
• в-третьих, не обладает полномочиями для изменения прин 
  ципов и стиля руководства (особенно руководителей само 
  го верхнего уровня);

 в-четвертых, без участия  руководителей всех уровней кон 
сультант может только провести интервью и получить ин 
формацию о деятельности рядовых сотрудников и не полу 
чить информацию о системе менеджмента и ее проблемах. 
Если бы деятельность сторонних консультантов всегда при 
водила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно 
было бы нанять консультанта, и он, как «палочка-выручалоч 
ка», решил бы все проблемы организации за ее руководителя. 
 
Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип вовлечение всего персонала. 
 
 Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором успеха организации. 
Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20— 25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количество часто называют критической массой. 
 Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. 
 Процессный подход к управлению не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для достижения наилучших результатов. 
 Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей. 
 В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделений для достижения максимального эффекта. Управление любой организацией следует рассматривать как создание и управление системой взаимоотношений, согласованных по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных. 
Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Характерная черта, отмечаемая зарубежными экспертами в российской промышленности, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по совершенно странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять эти «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами. 
 Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. 
 Система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Качество продукции составляет только одно требование из трех. К сожалению, понятие «качество» очень сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики продукции, в лучшем случае — степень дефектности продукции. 
Ничего страшного в этом нет. Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих», — говорит доктор Деминг. Где сейчас Япония? Это признанный мировой лидер в области качества. 
Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение — качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое». 
Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя. 
 Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах.                Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. 
Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. 
Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения. 
 Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности. 
 Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Будет относиться к вам, как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон. 
 Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию и страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая с вами фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тра-,тить свои силы на междоусобную войну с поставщиком. Как известно, в междоусобных войнах не бывает победителей — только побежденные. 
Залог вашего успеха в сотрудничестве с поставщиками. 
Таковы философские основы построения в организации системы процессного управления. Если руководитель успешной организации ответит, что в организации, которую он возглавляет, первые три принципа выполняются, то можно начинать внедрять процессный подход. В таком случае, руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению процессного подхода. 
Рассмотрим программу программу построения в организации сети процессов и управления ими действий более подробно. 
Организация должна:

1. Выявить процессы— определить объекты управления, из 
   которых состоит организация, определить: сколько таких объек 
   тов должно быть в организации? чем занимаются эти объекты? 
   какую приносят прибыль для организации? в чем заключается 
   «полезность» каждого объекта для организации?
2. Определить их последовательность и взаимосвязь — необ 
   ходимо определить в какой последовательности выполняются 
   основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвяза 
   ны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.
3. Определить критерии и методы для измерения результа 
   тивности процессов — построить систему обеспечения владельца 
   процесса информацией о ходе процесса. Установить однознач 
   ные «правила игры» между владельцами процессов и высшим 
   руководством организации. Определить, по каким методикам и 
   какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было 
   оценить степень эффективности каждого из процессов и управ 
   ления ими. Установить критерии оценки для каждого из пока 
   зателей.
4. Обеспечить наличие ресурсов и информации — необходи 
   мо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для 
   получения результата процесса, и обеспечить процесс всем не 
   обходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, 
   что владелец процесса является его неотъемлемой частью, по 
   этому выделение ресурсов для процесса и предоставление вла 
   дельцу процесса информации о планах организации и плановых 
   показателях процесса является обязанностью высшего руковод 
   ства организации.
5. Вести анализ процессов — руководители всех уровней, 
   начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный ана 
   лиз поступающей информации, т.е. управление процессами в 
   организации должно вестись на регулярной основе. Нельзя за 
   ниматься анализом информации от случая к случаю или каж 
   дый раз для принятия решения использовать информацию, со 
   бранную и обработанную по различным методикам.
6. Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения 
   Результатов процессов — руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев. 
    Управление организацией — особый процесс. Его потребителями являются пять групп заинтересованных лиц: собственники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотрудники и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации. Показателями процесса являются отчетные показатели о деятельности организации, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В зависимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления организацией могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: отдел стратегического развития, административный аппарат, частично службы маркетинга, рекламы и PR (рис. 1.1). Название блока «Отдел стратегического развития» является весьма условным. Наличие такого блока не означает, что для управления организациями обязательно нужно создавать такой одел. Гораздо важнее, чтобы для процесса управления организацией выполнялись следующие функции:

• сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая 
  информация, данные о производительности труда, данные 
  о распределении ресурсов, данные о компетенции персона- 
  ла;

• сбор и анализ данных о внешнем окружении организации 
  (удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок 
  труда, ситуация в обществе, технологические новинки). 
  Проведение PEST-анализа внешней информации;
• подготовка проектов управленческих решений на основе 
  проведенных анализов данных;
• контроль исполнения решений, принятых топ-менеджмен 
  том.

Пунктирные стрелки «цели» и «отчетность» показывают, что может  быть ситуация, когда генеральный директор и собственник являются одним лицом, что достаточно часто встречается в российской практике. Генеральный директор отчитывается и получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не входящего в систему управления организации — собрания акционеров. Акционеры компании, как правило, не входят в штатное расписание компании, не занимают в компании должностей (за редкими исключениями). 
 
Направление стрелки процесса справа налево обусловлено тем, что процесс управления замыкает обратную связь по управлению сетью процессов организации. 
 
 
 
Рис. 1.1. Процесс управления организацией 
 
Кроме этого, в российской практике часто встречается ситуация, когда собственники, создавшие бизнес, нанимают директора (генерального директора), которому поручается управление компанией. Проблемой для наемного директора в этой ситуации является чрезмерно большое вмешательство собственников в управление организацией, поэтому часто приходится регламентировать деятельность собрания акционеров, чтобы построить систему управления. 
 
При выделении процесса управления организацией в первую очередь следует обратить внимание на следующие факторы: какие службы и подразделения выполняют в организации 
«штабные» функции, результатом выполнения которых яв 
ляются управленческие решения масштаба всей организации? 
К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся 
ранее отдел стратегического развития организации, плано 
во-диспетчерский или планово-экономический отделы, ад 
министративный отдел и канцелярия, отдел PR или связей 
с общественностью;

• кто является основным потребителем результатов деятель 
  ности? У организации может быть пять групп лиц заинте 
  ресованных в ее деятельности, а именно: потребители, соб 
  ственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому 
  система управления организацией строится исходя из уста 
  новленных приоритетов для каждой из групп. Например, для 
  государственных некоммерческих фондов социальной защиты 
  населения приоритет будет отдан удовлетворению потребно 
  стей общества, а для коммерческой организации собствен 
  ники будут устанавливать соотношение своих интересов с 
  интересами потребителей.

Рис. 1.2. Алгоритм действий владельца процесса по управлению 
процессом 

На рисунке 1.2 изображен алгоритм управления отдельным процессом со стороны его владельца. Владелец процесса редко имеет аппарат управления процессом, но его действия по управлению можно алгоритмизировать в виде блок-схемы. Так же как и для процесса управления организацией, деятельность владельца процесса изображена в виде стрелки, замыкающей обратную связь в цикле управления P-D-C-A. 
Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса в форме, установленной владельцем (рис. 1.2). Владелец организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решений, принятых на основании этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя. 
В случае, если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установленные для этого показателя границы, владелец процесса обязан:

• зафиксировать факт отклонения;
• провести анализ причин отклонения, выявить эти причины;
• оценить экономическую целесообразность устранения причин 
  отклонения;
• если устранение причины отклонения целесообразно, то 
  владелец обязан организовать разработку и внедрение мероп 
  риятий, по устранению причин произошедшего отклонения;
• устранение причин отклонения требует перераспределения 
  ресурсов или получения дополнительных ресурсов от выше 
  стоящего руководителя;
• о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вы 
  шестоящему руководителю. 
  Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения владелец должен задокументировать в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в виде документа с условным названием «Справка о ходе процесса». Документ может быть в бумажной или электронной форме. После выполнения владельцем процесса обязательных функций по отчетности о ходе процесса перед вышестоящим руководителем, наступает очередь работы вышестоящего руководителя по регламенту, установленному для него. Такая регламентация всех уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь между уровнями управления. 
   
  Регламентация деятельности вышестоящего руководителя заключается в том, что вышестоящий руководитель должен проанализировать (сам или при помощи аппарата управления) поступившие от владельцев «Справки о ходе процессов» и принять по ним управленческие решения. Управленческое решение доводится до владельцев процессов в виде документа с условным названием «Протокол анализа процесса». Подписанный протокол имеет для владельца процесса силу утвержденного приказа.