Бизнес процессы

Анализ хода процесса проводится по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии определяют, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческого решения.

 Основной задачей любого владельца процесса является снижение вариаций в показателях процесса и их улучшение, поэтому после того, как количество отклонений показателей за установленные для них границы снизится до уровня 2—3 в месяц, границы необходимо пересмотреть в сторону ужесточения или введения дополнительных показателей хода процесса. 
 
Цель управления процессом заключается в непрерывном улучшении его показателей. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система показателей  для управления процессами 
 
Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени  ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта 
(«Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»); 
 
б) информация о качестве процесса, его эффективности и 
ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров 
процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»); 
 
в) информация о степени удовлетворенности клиента, воз 
можности и выполнимости предвидимых потребностей клиен 
та («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»). 
 
Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями).

 

 

 

 
 
Таблица 2.2 Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов 

	Стоимостные	Показатели	Технические
	показатели (долл.)	времени (t)	показатели (Т)
Показатели	суммарные затраты	длительность	число сотрудни-
процесса	на объем производ-	цикла обработки	ков; % несоответ-
	ства	заявки клиента	ствующей про-
			дукции
Показатели	цена продукта	срок годности	технические
продукта			параметры про-
процесса			дукта
Показатели	рост объема продаж	длительность	число жалоб
удовлетво-	по одному клиенту	использования
ренности		продукта
клиентов  процесса

 
Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели. 
 
Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

• однозначная связь со стратегическими показателями орга 
  низации (увязка с верхним уровнем);
• «прозрачность» для руководителей организации;
• удобство для владельцев процессов, управляющих своими 
  процессами на основе этих показателей;
• понятность персоналу, выполняющему процесс;
• измеримость (показатели должны быть измеримы в цифро 
  вом выражении, даже если это будет экспертная оценка, на 
  пример, в случае проведения органолептических испытаний). 
  Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмери 
  мых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показа 
  телями, основанными на здравом смысле. 
  При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была: 
  а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты 
  процессов и процедур; 
  б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информа 
  ции; 
  в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопостав 
  ления информации. 
   
   
   
  Рис. 2.3. Схема измерения показателей процесса 
   
  Глядя на рисунок 2.3, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC (Balanced ScoreCard).  В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.

1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).

2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших ис 
   пытательный срок к принятым на работу).
3. Срок заполнения вакансий.
4. Средний возраст персонала.
5. Средний стаж работы в организации.
6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от ру 
   ководителей, подтверждающие эффективность обучения).
7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (про 
   игранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.
8. Отношение выигранных дел к возбужденным.
9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.
10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный пе 
    риод.
11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по 
    юридическим вопросам.

 

 

 
3. Ресурсы процесса. 
 
Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспомогательные процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению процесса данным видом ресурсов. Пример такого распределения рассмотрен на упрощенном примере обеспечения процесса персоналом (рис. 2.4). 
Рассмотрим ситуацию «а». В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев процессов. Они сами определяют потребность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов.  Границы процесса включают в себя все функции по обеспечению процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве. 
Ситуация «б». В большой организации с выделенной службой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персонал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии. 
Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его процесса (проекта). 
 Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей процессов и организации в целом. 
 
 
 
Рис. 2.4. Разные варианты границ вспомогательного и основного процессов на примере процесса обеспечения кадрами 
 Основной задачей владельца процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных Целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом. 
 
В последнее время из Японии к нам пришла еще одна концепция, которую можно рассматривать как идеологию управ ления ресурсами. Речь идет о концепции  ТРМ (Total Productive Maintenance) — система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие в названии слова «оборудование», которое является формальным переводом «maintenance», область применения этой концепции — управление всеми видами ресурсов организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Бизнес-процесс - это цепочка этапов выполнения какого-либо цельного процесса, в котором чётко прописано каждое звено (этап действия), для которого есть свой регламент, инструкция, как следствие очерёдность. Тем самым определяется четкая последовательность действий, исключающая возможность ухода от заранее утверждённых стандартов.

Бизнес-процессы предприятия – движущая сила его  стратегии. Описание и моделирование  процессов оказывает помощь при  описании и моделировании путей  реализации стратегии предприятия. Постоянное совершенствование бизнес-процессов  увеличивает эффективность предприятия  и определяет его конкурентоспособность.

 

 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Ефимов, В. В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 84 с.
2. Андерсен, Бьерн. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с
3. Булатович, М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - С. 29-31.
4. 25. Маккормик, К. Ориентация на бизнес-процессы. Есть ли она у вас? // Стандарты и качество. - 2002. - № 2. - С. 86-88.
5. Адлер, Ю. П., Щепетова, Е. С. Что нам стоит процесс построить?// Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - С. 4-8.
6. Владимирцев, А. В., Марцынковский, О. А., Шеханов, Ю.Ф. Внедрение процессной модели на предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2002. - №8.-С. 15 -21.
7. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О. П. Глудкин, А. И. Гуров, Ю. В. Горин. - М.: Горячая линия — Телеком, 2001. - 600 с.
8. И. Голубев, М. П., Маклаков, С. В. Эффективное управление компанией: создание организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов // Машиностроитель. - 2003. - № 9. - С. 38-44.
9. Гарднер, Роберт. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 7. - С. 16—21.
10. Елиферов, В. Г. Стандарт ИСО 9001:2000 и процессный поход // Все о качестве. -2004. -№1 (28 ). -С. 19-31 .
11. Ефимов, В. В. Улучшение качества проектов и процессов / В. В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 185 с.
12. Мортенсен, Андерс. Менеджмент бизнес-процессов на базе информационных технологий //Методы менеджмента качества. - 2002. - № 8. - С. 32-36.
13. Полоцкий, Ю. И., Виноградов, А. В. Идентификация и описание процессов // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 11. - С. 7-9.