Основы организации управленческого труда

При этом штат сотрудников  бухгалтерии остается неизменным.

Поскольку задача организационной структуры  состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией целей, проектирование структуры базировалось на стратегических планах организации и соответственно предлагаемая структура должна обеспечить выполнение этих планов.

Рис. 4. Рекомендуемая структура бухгалтерской службы предприятия

 

3.2. Рекомендации  по совершенствованию управленческого  труда

 

Можно предположить, что если на ЗАО Племзавод «Семёновский» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Исходя из организационной  структуры предприятия можно  сказать, что разрабатывать систему  стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной  структуры.

На ЗАО Племзавод «Семёновский» к этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-главного экономиста;

-управляющего  сбытом;

-менеджера по  рекламе;

-менеджеров  по оптовой и по розничной  торговле.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения  как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом  каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым  продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Итак, заработанная плата управляющих ЗАО Племзавод «Семёновский» должна состоять (таблица 10):

         Таблица 10

Наименование  заработанной платы управляющих

№	Наименование  з/п	Доля в общей  сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная  часть	45%
3	Премия из фонда  директора	15%

Специфическими  формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью  за результаты работы, составляющий  определенный процент от прибыли.  Данная форма денежного вознаграждения  будет формироваться исходя из  прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

Отложенные  до определенного момента в будущем  премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера  в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - работники.

В этой группе можно  отнести:

-постоянных  рабочих;

-временных рабочих.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

-мотивация сотрудников  и повышение их ответственности;

удовлетворение  актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов  в дополнение к оплате;

демонстрация  того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы  у работников был стимул приносить  предприятию большую прибыль  необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу 11)

 

 

    Таблица 11

Составные части заработанной платы

№	Наименование  з/п	Доля в общей  сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные  премии	15%
5	Премия из фонда  директора	10%

 

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 2500000 рублей с одной бригады временных рабочих (в квартал).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего

Если бригада  рабочих норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.

Например, в  третьем квартале 2004 г. план выработки  был перевыполнен бригадой на 10%, кроме того данная бригада принесла большую прибыль, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора.

Премия из фонда  директора начисляется по его  усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Есть ряд  стимулов, которые можно применять  как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной  безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную  безопасность в отношении болезни,  происшествий или сокращения  штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое  содействие/помощь. Кредиты, помощь  в покупке дома, распределение  помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том,  чтобы повысить уровень жизни  сотрудников. К ним относятся  субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную  таблицу видов заработной платы  по категориям персонала до внедрения  и после внедрения системы  стимулирования.

     Таблица 12

Составные части заработанной платы

№	зарплата по категориям работников	зарплата до внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих  должностей	-основная часть -переменная  часть
2	Рабочие	-основная часть -переменная  часть

 

Подводя итоги  проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

Данные таблицы  можно представить в виде диаграммы.

Рис. 5. Составные  части заработанной платы после  внедрения системы стимулирования

Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря  внедренной системе стимулирования труда качественно изменился  состав заработанной платы, ее большая  часть стала зависеть от личных результатов  работников. Можно предположить, что  благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

 

Заключение

 

Таким образом, управленческий труд – это разновидность умственного труда. Он непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом.

Основная цель управления как такового – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических, и других) для реализации задач  организации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление - это, прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Эффективность управленческого труда – это  соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или  затраченных для этого ресурсов.

Обобщающие  оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта – цеха, предприятия.  

Различают два  вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную.

В целом, изучив данные по предприятию можно сделать вывод, что общая рентабельность предприятия в анализируемом периоде имела тенденцию увеличения, что играет положительную роль в деятельности предприятия. Но следует отметить, как отрицательную тенденцию снижение  рентабельности продаж. Так в 2005г. рентабельность составила 31,8%, а в в 2009г. снизилась до 20,55%. Снижение рентабельности продаж свидетельствует о необходимости снижения затрат, в первую очередь, себестоимости продукции.

Можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность предприятия неэффективна и неустойчива на сегодняшний день. Предприятия следует обратить внимание на увеличение рентабельности.

К основным проблемам организационной структуры управления ЗАО Племзавод «Семёновский» можно отнести:

• дублирование функций некоторых управленческих подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• перегрузка менеджеров верхнего уровня;
• повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера верхнего звена, его личных и деловых качеств.

В связи  с этим предлагается несколько изменить организационную структуру бухгалтерии. Рекомендуемая структура бухгалтерской службы предприятия представлена на рис.5.

Рекомендуемая схема позволит:

• устранить дублирование действий бухгалтеров при выполнении учетных работ;
• оптимизировать схему документооборота на предприятии;
• производить систематизацию и обобщение учетной информации;
• освободить главного бухгалтера и его заместителей от решения несложных вопросов;
• усилить личную ответственность бухгалтеров за результаты своей работы;
• повысить оперативность принятия решений.