Основы организации управленческого труда

 

На фоне всех остальных показателей увеличилась  только доля ФОТ постоянных и временных  рабочих в общей структуре, что следует оценить положительно.

Таблица 7

Анализ эффективности  использования фонда оплаты труда

Показатель	Порядок расчета	2007	2008 г.	2009 г.	∆
1. Производство  продукции на руб. ЗП	ТП / ФОТппп	2,41	3,03	2,98	0,57
2. Выручка от  реализации на руб. ЗП	РП / ФОТппп	2,98	3,55	3,72	0,74
3. Балансовая  прибыль на руб. ЗП	Бал.Пр-ль/ФОТппп	7,33	7,59	6,44	-0,89
4. Чистая прибыль  на руб. ЗП	Чист Пр-ль/ФОТппп	0,83	0,65	0,76	-0,07

 

Из таблицы 7 видно, что предприятие добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в 2009 году получено больше товарной и реализованной продукции, балансовой и чистой прибыли, что следует оценить положительно.

 

2.3. Оценка эффективности организации труда

Структура специалистов аппарата управления предприятия по специальностям представлена в таблице 8.                

                                                                                                             Таблица 8

Структура специалистов аппарата управления предприятия по специальностям

Наименование  структурного подразделения	Наименование  должности	Наименование  специальности подлежащей замещению  должности по номенклатуре	Фактическое замещение  должности			Число лет работы на данной должности	Наименование  учебного заведения	Воз- раст	Пол
			В высшим образованием	Со средним  специальным образованием	Практика на должностях специалистов
1. Управление	Генеральный директор	Генеральный директор	1			12	МГТУ	48	муж
	Коммерческий  директор	Коммерческий  директор	1			12	МГТУ	43	муж
	Главный инженер	Главный инженер	1			9	МГТУ	46	муж
	Главный бухгалтер	Главный бухгалтер	1			7	МГТУ	38	жен
	Главный технолог	Главный технолог	1			3	МГТУ	27	жен
2.Бухгалтерия	Бухгалтер	Бухгалтер	4			9	МарГУ	29	жен
	Экономист	Экономист	2			9	МГТУ	32	жен
3. ПТО	Инженер	Инженер	2	1		7	МГТУ	35	муж
4.Отдел главного  технолога	Технолог	Технолог	3	1		5	МГТУ, РМТ	34	муж
5.ОТК	Инженер	Инженер	3			4	МГТУ	43	муж
6.Вспомогательная  служба	Мастер	Мастер	2	2		7	МГТУ	32	муж
7.ОГМ	Инженер-механик	Инженер-механик	3			12	МГТУ	27	муж,
8.Отдел снабжения	Инженер	Инженер	3			12	МГТУ, РМТ	28	муж, жен
9.Отдел сбыта	Инженер	Инженер	3			10	МГТУ	27	муж, жен
10.Отдел кадров	Инженер	Инженер	1			10	МГТУ	36	жен

 

Таким образом, состав управления количественно  и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Проведем анализ элементов заработанной платы по категориям персонала.

Весь персонал организации можно разделить  на две группы:

1. управленцы (главный  бухгалтера, главный экономист, управляющий  сбытом, менеджер по рекламе, менеджеров по оптовой и по розничной торговле).

2. работники (торговые агенты и продавцы).

          Таблица 9

Элементы заработанной платы по категориям персонала

Должность отдел	Кол-во человек	Отработанное  время, час	Размер зарплаты	Премия,%
			2002	2003	2004
директор	1	24	6000	6000	6000	10
Гл. бухгалтер	1	24	4000	4000	4000	10
бухгалтерия	7	24	14000	14000	14000	10
Управляющий сбытом	1	24	3000	3000	3000	10
Гл. экономист	1	24	3000	3000	3000	10
Плановый отдел	5	24	12500	12500	12500	10
Менеджер по рекламе	1	20	2500	2500	2500	10
Отдел маркетинга	10	24	15000	15000	15000	10
Менеджер оптовой  торговли	1	24	2500	2500	2500	10
Менеджер розничной  торговли	1	24	2500	2500	2500	10
Маркетолог	1	15	1200	1200	1200	10
Склад	50	24	75000	75000	75000	10
Рабочие временные	113	12	169500	169500	169500	10
Рабочие постоянные	357	30	340000	340000	340000	10
Итого	550	-	650700	650700	650700	150

 

Из данных таблицы 9 видно, что заработанная плата вот уже на протяжении трех лет не меняется, хотя предприятие является прибыльным.

Основную часть  заработанной платы составляет доля отработанного времени - это 90% от общей  суммы зарплаты.

Премиальная часть  заработанной платы составляет лишь 10% - это ничтожно мизерная доля в  заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность. Графически это можно изобразить так:

Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о  том, что у работников и у управленцев  нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.

Исходя из таблицы  можно заключить, что система  стимулирования на рассматриваемом предприятии практически не развита.

Из методов  стимулирующего характера на предприятии  используется только начисления стимулирующего характера:

-за работу  в ночное время;

-доплата за  сверх урочные;

-доплата за  работу в праздники.

Из всего  выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ЗАО Племзавод «Семёновский».

 

3. Проектирование  мероприятий по совершенствованию  организации управленческого труда  ЗАО ПЗ «Семеновский»

3.1. Проектирование  новой организационной системы  управления и мероприятий по  стимулированию труда

 

К основным проблемам организационной структуры управления ЗАО Племзавод «Семёновский» можно отнести:

• дублирование функций некоторых управленческих подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• перегрузка менеджеров верхнего уровня;
• повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера верхнего звена, его личных и деловых качеств.

Могут возникнуть следующие проблемы при расширении деятельности предприятия: При тактическом планировании:

- не отработана технология подготовки решений в отдельных функциональных областях;

• допускается дисбаланс между заданиями и обеспеченностью ресурсами.

При стратегическом планировании:

• недостаточная структуризация перспективных проблем;
• отсутствие долговременных программ развития.

Выбирая новую структуру управления, необходимо учесть, что она должна оптимально отвечать целям и задачам предприятия, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Для оптимальной структуры характерно:

• небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
• небольшое число уровней руководства:
• наличие в структуре групп специалистов;
• организация графиков работы на потребителей;
• быстрая реакция на изменения;
• высокая производительность:
• низкие затраты.

Итак, следует выбирать такую организационную  структуру, которая соответствует  стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. При проектировании изменений учитывались:

1. Существующие задачи и предмет деятельности.
2. Внешнее окружение и подчиненность.
3. Размеры предприятия и существующая технология.
4. Сложившаяся структура управления.
5. Имеющаяся система принятия решений и контроля исполнения. 
   Предлагаемые изменения и их обоснование
1. Смещение эффективности управления с традиционных источников влияния на эффективные посредством определенных кадровых перестановок.
2. Создать   атмосферу   и   заинтересованность   у   руководителей   в  повышении   своего  уровня подготовки и образования за счет имеющихся стимулов материального поощрения.

3.Предложить  обоснования вышестоящему органу  управления о внесении изменений  в организационно-штатную структуру управления предприятием с целью улучшения системы управления и улучшения ее функционирования, приведения к рациональным нормам управляемости, в том числе: объединить (переподчинить) некоторые отделы или участки с учетом сложившегося практического взаимодействия и рациональности:

На рис.2 представлена предлагаемая организационная структура ЗАО Племзавод «Семёновский».

В результате изменения организационной структуры  управление остается централизованным, организационная структура сохраняет  линейно-функциональный тип, однако происходит слияние отделов и управлений:

Рис. 2. Рекомендуемая  организационная структура управления ЗАО ПЗ «Семеновский»

- отдел  сбыта  и  отдел  снабжения  следует  объединить  в  отдел  маркетинга  с   подчинением коммерческому директору;

- структуру бухгалтерии следует усовершенствовать.

Отдел маркетинга будет проводить исследования рынка сбыта, поиск поставщиков  и стимулирование сбыта. В его структуру войдут специалисты существующих отделов сбыта и снабжения с маркетинговыми функциями, для чего следует разработать должностные инструкции.

В состав бухгалтерии входят: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер по учету заработной платы, бухгалтер по материалам (бухгалтеры по учету товарных ценностей и горючесмазочных материалов, бухгалтеры по учету материальных ценностей), общий отдел (бухгалтер по учету расчетов с дебиторами и кредиторами, бухгалтер по учету оказанных услуг), кассир предприятия. Работники бухгалтерии в своей работе руководствуются Учетной политикой, Налоговым кодексом РФ и другими нормативными документами.

Структурная схема организации бухгалтерской  службы на предприятии представлена на рис.3.

Рис. 3. Структура бухгалтерской службы ЗАО Племзавод «Семёновский»

В то же время в результате анализа существующей структуры бухгалтерии выявлены следующие недостатки ее организации:

- часто бухгалтеры выполняют одну и ту же работу, относящуюся к различным участкам учета:

- распоряжения и задания бывают не увязаны между собой;

• затрудняется координация действий бухгалтера и оперативность принятия решений по отдельным вопросам;

-проявляется тенденция к чрезмерной централизации (вся ответственность лежит на главном бухгалтере;

-большая перегрузка информацией.

В связи  с этим предлагается несколько изменить организационную структуру бухгалтерии. Рекомендуемая структура бухгалтерской службы предприятия представлена на рис.4.

Рекомендуемая схема позволит:

• устранить дублирование действий бухгалтеров при выполнении учетных работ;
• оптимизировать схему документооборота на предприятии;
• производить систематизацию и обобщение учетной информации;
• освободить главного бухгалтера и его заместителей от решения несложных вопросов;
• усилить личную ответственность бухгалтеров за результаты своей работы;
• повысить оперативность принятия решений.