Основные аспекты принятия стратегических решений

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования, что повышает опасность риска. К. Боумен и Д. Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

1. Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
2. Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для проведения исчерпывающего исследования альтернативных стратегий.
3. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

 

4. Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
5. Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаивается несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление.

по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности в этом, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среды ad Лос-методы, т. е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное плзультатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени с реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.

5. Уровни стратегического  управления

До сих пор мы обсуждали стратегическое управление в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 2.2.

Корпоративная стратегия

Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяетанирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Стратегия предприятия

Второй уровень, или стратегия уровня предприятия, часто характеризуется как конкурентная, или деловая, стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как конкурировать на конкретном рынке — с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия

Третьим уровнем стратегии является оперативный, или функциональный, уровень. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

6.

 

 

 

 

Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• реализация стратегии.

Рассмотрим каждый из этих компонентов (рис. 2.3).

Стратегический анализ

Этап стратегического анализа описывает попытки организации интерпретировать стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникают в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; во-вторых, определения преимуществ ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:

/.    Цель, задачи, ожидания и полномочия

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Корпоративная цель, задачи, ожидания и полномочия

Обратная связь

Стратегический анализ

Анализ внешнего окружения

Анализ внутренних ресурсов

Выработка и оценка вариантов стратегии

Выбор стратегии 
 Разработка политики и планов

Стратегический выбор

Конфликты, политика и изменения

Выбор структуры

Управление людьми и системами

Реализация стратегии

Приведение в соответствие стратегии, структуры, культуры и методов управления организацией

Рис. 2.3. Процесс стратегического управления

Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на ожидания и цели различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорга-низационной политики.

2.    Анализ  внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т. е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение организации». Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

• Внешняя среда должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, соответствующим образом формулируя вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования.

Ответы на вышеуказанные или подобные учитывающие специфику действия фирмы вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда представляет две основные проблемы с точки зрения перспективы стратегического управления. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

3.    Анализ  внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа — анализ внутренних ресурсов. Подобный анализ включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. С его методиками мы ознакомимся ниже, сейчас же отметим, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции цепочки образования стоимости для анализа факторов, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких областях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования руководства и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же отметим: если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы: