Основные аспекты принятия стратегических решений

Управление реализацией стратегии - это ориентированная «а конкретные действия работа руководства региона по проведению организационных изменений, направленных на достижение стратегических целей управления

Этапы реализации стратегии развития региона

Управление реализацией стратегии развития осуществляется в рамках целевых комплексных программ (ЦКП), которые являются важнейшим инструментом реализации стратегического плана развития региона.

Комплексный подход к решению проблем, выявленных в ходе исследований, предусматривает разработку ЦКП в соответствующей содержательной структуре, включающей решение вопросов реструктуризации, развития инфраструктуры, менеджмента, маркетинга, повышения эффективности использования собственности, качества подготовки персонала, поиска источников полного ресурсного и информационного обеспечения, правового сопровождения имущественных отношений, разграничения компетенции городских и областных властей.

Типовая методика Министерства экономики РФ предусматривает определенную структуру ЦКП1: полное название программы; основание разработки программы — ссылка на решение или на статью закона; цель программы — формулируется глобальная цель; задачи программы — перечисляются главные задачи и критерии управления; сроки выполнения (начало/окончание) — определяются исходя из важности программы; программно-целевое управление — подразделение организации; разработчик программы — вуз, НИИ или подразделение организации; руководитель программы — заместитель руководителя организации; исполнители основных мероприятий программы — перечисляется состав временной творческой группы; источники финансирования — федеральный, областной, городской бюджет, банковский кредит, внутренние средства организации; объем финансирования программы: всего, по годам, по источникам; контрольные показатели по объему, инвестициям, численности, платежам в бюджет; ожидаемые конечные результаты (выручка, прибыль, производительность труда, качество продукции и др.); стоимость программы и ожидаемая эффективность.

В составе стратегического плана (СП) разрабатывается перечень региональных ЦКП по основным макроподсистемам региона.

Годовые планы экономическою и социального развития являются основным средством реализации стратегии. Исходные данные для разработки годовых планов: стратегический план региона; основные показатели за предыдущий год; контрольные цифры на плановый год; наличные ресурсы региона; исполнение бюджета за предыдущий год; перечень первоочередных ЦКП для реализации; источники финансирования из федерального бюджета (трансферты, кредиты).

Методика разработки годового плана создана еще в советский период и заключается в реализации целей СП с учетом изменения внешней среды и наличных ресурсов региона.

Результатом годового планирования является комплексный годовой план с разбивкой но кварталам и макроподсистемам: региональное хозяйство, сфера материального производст ва, агропромышленный комплекс, социальная сфера, финансово-экономическая сфера, управленческая сфера.

Годовой план разрабатывается администрацией (правительством) региона и утверждается законодательным органом власти до начала планового года.

Мониторинг, реализации стратегического плана предусматривает непрерывное наблюдение за состоянием внедрения намеченных мероприятий и постоянный анализ причин их невыполнения.

Задачами мониторинга являются:

• обоснование и поддержка наиболее эффективных инвестиционных проектов;
• формирование благоприятных экономических и социальных условий развития организации;
• своевременное принятие обоснованных решений по корректировке стратегии;
• контроль за реализацией стратегии в установленный срок и

в полном объеме.

Мониторинг базируется на принципах:

• комплексности, для обеспечения комплексного решения проблем на основе разработанных целевых комплексных программ;
• регламентации, для выполнения мониторинга по определенной технологии;
• своевременности, когда решение принимается точно в срок;
• рационального ограничения ресурсов управления;

оптимальности, дающей возможность решать проблемы по реализации стратегии с максимальной эффективностью;

«фильтрации* информации, когда полезная информация поступает тому руководителю, от которого зависит решение возникающих проблем.

Методика приведения мониторинга. Основой мониторинга является проведение оперативного ежемесячного контроля с анализом ситуаций и заслушиванием докладов ответственных исполнителей. Этим обеспечивается результативность и системность работ но реализации стратегии и создаются условия для эффективного влияния па ход реализации стратегии. Результаты мониторинга формируются с помощью компьютерной системы слежения и могут представляться в табличной форме для высшего руководства региона и широкой общественности.

Оценка эффективности стратегии является важнейшим заключительным этапом управления. В настоящее время существует целый ряд научных подходов к оценке реализации стратегии по показателям уровня жизни, индекса развития человеческого потенциала и качества жизни населения региона. Существует ряд методов оценки реализации стратегии, сложившихся в практике регионального управления. Так, известны оценки с помощью различных рейтингов регионов, результатов выборов губернаторов, инвестиционной привлекательности, объема ВВП на душу населения и др.

Бюджетирование ориентированное на результат

Бюджетирование, ориентированное на результат(ы), БОР (Performance budgeting) — методология подготовки и исполнения бюджета, при которой планирование расходов осуществляется в непосредственной связи с достигаемыми результатами. Также известны названия данной методологии, как «бюджетирование по результатам» и «программно-целевой подход».

Страны, где ранее существовала централизованная система управления экономикой, так же, как впрочем и многие западные страны, используют затратный подход к составлению бюджета (input budgeting). Этот подход характеризуется таким методом планирования и распределения ресурсов, при котором связь между ресурсами и прямыми результатами их использования, включая результаты деятельности государственных учреждений, очень слаба, т.е. затратное бюджетирование ориентировано в первую очередь на имеющиеся ресурсы.  В свою очередь, бюджетирование, ориентированное на результат, во главу угла ставит стратегические цели и тактические задачи, ожидаемые социально-экономические результаты деятельности государственных организаций (министерств и ведомств). Это осуществляется посредством мобилизации ресурсов через соответствующие программы. Кроме того, отправной точкой бюджетирования, ориентированного на результат, является определение прямых и конечных результатов расходования бюджетных средств и показателей, на основании которых можно судить о степени достижения поставленных целей.  Переход к бюджетированию, ориентированному на результат, подразумевает поэтапное изменение механизмов контроля исполнения бюджета. Контроль исполнения бюджета проходит три основные стадии:

1. Внешний контроль затрат, осуществляемый центральными контролирующими органами, такими, как Министерство финансов, Счетная палата и др.

2. Внутренний контроль затрат, осуществляемый самими отраслевыми министерствами.

3. Управленческая самостоятельность подразделений отраслевых министерств, их ответственность за достижение результатов

Внешний контроль означает необходимость получения отраслевыми министерствами разрешения на расходование государственных средств от внешних, вышестоящих контролирующих органов - даже в случаях, когда эти средства предусмотрены в бюджете и ассигнованы непосредственно на эти цели.  По мере роста государственного аппарата происходит рост затрат на управление системой внешнего контроля (в связи с высокой трудоемкостью процедур контроля за правильностью объемов и целевым характером произведенных затрат). Наряду с этим, Министерство финансов начинает уделять все больше внимания вопросам реализации программ и другим сопутствующим вопросам экономического характера.

Со временем система внешнего контроля заменяется системой внутреннего самоконтроля, при которой на распорядителей бюджетных средств – отраслевые министерства – возлагается основная ответственность за законность и правильность действий—что, безусловно, является шагом вперед. Однако свобода распорядителей бюджетными средствами все еще ограничена жесткой регламентацией их деятельности и контролем за целевым использованием выделенных им фондов.

Система внутреннего контроля, хотя и является шагом вперед, все еще не позволяет отраслевым министерствам оптимизировать использование государственных ресурсов. Тем не менее, она способствует переходу от внешнего контроля (осуществляемого Министерством финансов) за целевым использованием бюджетных средств к системе, дающей право отраслевым министерствам самостоятельно распоряжаться выделенными средствами при одновременном усилении их ответственности за предоставление услуг населению или другим промежуточным получателям бюджетных средств. Этап внутреннего контроля является важным промежуточным звеном при переходе от затратного метода к бюджетированию, ориентированному на результат, т.к. позволяет сотрудникам отраслевых министерств приобретать ценный опыт и управленческие навыки и осуществлять сбор необходимой u1080 информации. Таким образом, к моменту перехода на бюджетирование, ориентированное на результат, они будут готовы взять на себя всю полноту ответственности за свою деятельность и ее результаты.

Преимущества бюджетирования, ориентированного на результат

Как уже говорилось выше, внедрение этого нового подхода к планированию и исполнению бюджета является составной частью общего процесса реформирования государственного управления. Оно должно сопровождаться, в частности, внедрением перспективного бюджетного планирования и соответствующими институциональными изменениями. Результатом всех этих усилий должно стать более эффективное распределение государством бюджетных ресурсов между приоритетными направлениями государственной политики и повышение эффективности их использования.

Благодаря внедрению бюджетирования, ориентированного на результат,

Министерство финансов получает возможность передать функции контроля

отраслевым министерствам и уделять больше внимания вопросам государственной политики и анализу эффективности бюджетных расходов с целью их взаимной увязки с приоритетами государственной политики.

Для отраслевых министерств преимущества бюджетирования, ориентированного на результат, заключаются в отказе контролирующих органов от мелочной опеки за их деятельностью и в предоставлении им большей свободы действий в выполнении закрепленных за ними государственных функций. Для отраслевых министерств это также означает, что они должны обосновывать свои бюджетные заявки в соответствии с требованиями бюджетирования, ориентированного на результат, и сами защищать их в парламенте.