Автор: Пользователь скрыл имя, 04 Апреля 2014 в 17:35, лекция
Стратегическая установка или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос о том, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и по возможности укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например органов муниципального управления.
Матрица Игоря
Ансоффа предназначена для описания возможных
стратегий предприятия в условиях растущего
рынка.
По одной оси в матрице рассматривается
вид товара – старый или новый, по другой
оси – вид рынка, также старый или новый.
Таблица 4. Матрица Ансоффа.
Вид рынка |
Старый рынок |
Новый рынок |
Старый товар |
Совершенствование деятельности |
Стратегия развития рынка |
Новый товар |
Товарная экспансия |
диверсификация |
Рекомендации по выбору стратегии в матрице
Ансоффа следующие:
Стратегия совершенствования деятельности.
При выборе данной стратегии компании
рекомендуется обратить внимание на мероприятия
маркетинга для имеющихся товаров на существующих
рынках: провести изучение целевого рынка
предприятия, разработать мероприятия
по продвижению продукции и увеличению
эффективности деятельности на существующем
рынке.
Товарная экспансия – стратегия разработки
новых или совершенствования существующих
товаров с целью увеличения продаж. Компания
может осуществлять такую стратегию на
уже известном рынке, отыскивая и заполняя
рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается
за счет сохранения доли на рынке в будущем.
Такая стратегия наиболее предпочтительна
с точки зрения минимизации риска, поскольку
компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия
направлена на поиск нового рынка или
нового сегмента рынка для уже освоенных
товаров. Доход обеспечивается благодаря
расширению рынка сбыта в пределах географического
региона, так и вне его. Такая стратегия
связана со значительными затратами и
более рискованна, чем обе предыдущие,
но более доходна. Однако выйти напрямую
на новые географические рынки трудно,
так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает
разработку новых видов продукции одновременно
с освоением новых рынков. При этом товары
могут быть новыми для всех компаний, работающих
на целевом рынке или только для данного
хозяйствующего субъекта. Такая стратегия
обеспечивает прибыль, стабильность и
устойчивость компании в отдаленном будущем,
но она является наиболее рискованной
и дорогостоящей.
Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
рис. 5. Поле возможных стратегий (по Д.
Абелю).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Матрица БКГ
представляет собой удобный прием сопоставления
различных СЗХ, в которых работает компания.
В матрице БКГ фактически используется
только один показатель для определения
перспектив компании на рынке – рост объема
спроса. По горизонтали в первоначальной
версии используется доля рынка, занимаемая
исследуемой компанией, по отношению к
доле рынка конкурента.
Для каждой СЗХ оценивается будущий темп
роста, подсчитываются доли рынка и полученные
результаты вписываются в соответствующие
клетки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор
решений о дальнейшей деятельности компании
в соответствующих зонах хозяйствования:
«Дикие кошки»
при определенных обстоятельствах могут
стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем,
превратятся в «собак».
Матрица БКГ помогает выполнению двух
функций: принятию решений о намеченных
позициях на рынке и распределению стратегических
средств между различными зонами хозяйствования
в будущем.
Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной
группы (БКГ).
Среди достоинств
матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить
ее простоту. Матрица весьма полезна при
выборе между различными СЗХ, определении
стратегических позиций и при распределении
ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает
двумя существенными недостатками:
Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.
Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.
№ |
объект оценки |
показатель |
1 |
отрасль |
темпы роста спроса |
2 |
темпы роста рынка | |
3 |
оценка привлекательности СЗХ | |
4 |
компания |
доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента |
5 |
относительная доля компании на рынке | |
6 |
будущая конкурентная позиция компании на рынке |
Показатель будущей конкурентоспособности
компании на рынке определяется отношением
ожидаемого дохода на капитал и оптимального
(или базового) дохода на капитал. Фактически
это прогнозируемая рентабельность капитала
компании или же анализ тенденции изменения
этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ
может рассчитана, исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,
где a, b, c и d – коэффициенты относительного
вклада каждого фактора (в сумме составляют
1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны
окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:
Показатель
«привлекательность СЗХ» является неподконтрольным
компании, т.е. те которые тот или иной
хозяйствующий субъект может только фиксировать
и на них ориентироваться. Показатель
«позиция в конкуренции», напротив, зависит
от результатов деятельности самого субъекта
хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется
статический (фиксированный) показатель,
будь то доля рынка или рентабельность,
то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи»
используется уже динамический показатель,
т.е. не рентабельность, а ее изменение
и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица
применима во всех фазах циклов спроса
и технологии и при самых различных условиях
конкуренции. Однако пользоваться ею можно
только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
имеет размерность 3x3. По осям выставляются
интегральные оценки привлекательности
рынка и относительного преимущества
компании на данном рынке или сильных
сторон бизнеса компании. По оси X в матрице
«Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются
параметры, которые подконтрольны компании,
соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик
– МакКинзи».
Увеличение
размерности матрицы до 3x3 позволило не
только давать более детальную классификацию
сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать
более широкие возможности стратегического
выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются
на сетке в виде кружков или пузырьков.
Каждый кружок соответствует общему объему
продаж на некотором рынке, а доля бизнеса
компании показывается сегментом в этом
кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится
на три части, таким образом сетка оказывается
состоящей из девяти клеток. Стратегические
позиции бизнеса улучшаются по мере его
перемещения на матрице справа налево
снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических
позиций:
Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать
динамику второго фактора – привлекательность
стратегической зоны хозяйствования.
Кроме того, здесь значительно расширен
выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного
анализа при помощи матрицы «Дженерал
Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:
Из-за имеющихся
недостатков матрица «Дженерал Электрик
– МакКинзи» применима далеко не во всех
случаях и также как и матрица БКГ носит
лишь рекомендательный характер. Основные
ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только
фирмами приростного типа, так как она
дает возможность лишь предугадать будущее,
но не построить его самостоятельно, как
это делают фирмы предпринимательского
типа.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи»,
как впрочем и все модели стратегического
анализа, исходит из того, что будущее
можно предсказать с достаточной степенью
точности. Однако, последнее можно выполнить
лишь при условии уровня неопределенности
в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности
выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной
возникают уже и другие альтернативы будущего,
а при уровне неопределенности выше 4 баллов
адекватно оценить будущее становится
практически невозможно.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа
по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи»
– опять же относится ко всем матрицам
– зависит от субъективной оценки управляющего
или группы управляющих, мнение которых
всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается
в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи»
может включать в себя множество различных
факторов и коэффициентов. Количество
факторов обычно зависит от отрасли, в
которой находится компания, а также от
требуемой ступени глубины и направления
анализа. Не последнюю роль в определении
показателей оценки привлекательности
СЗХ играет доступность той или иной информации
или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 2 представлены общие показатели
оценки привлекательности СЗХ, а также
характеристики сильных сторон компании.
Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.
Характеристики сильных сторон компании (ось X) |
Характеристики рыночной привлекательности (ось Y) |
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость |
Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Модель АДЛ/ЛС
была разработана известной в области
управления консалтинговой компанией
Артур Д. Литтл.
Основное теоретическое положение модели
состоит в том, что отдельно взятый вид
бизнеса любой корпорации может находиться
на одной из стадий жизненного цикла, и,
следовательно, его нужно анализировать
в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы
проводится по двум показателям: стадия
жизненного цикла продукта и относительное
положение на рынке, то, помимо последовательных
смен стадий жизненного цикла отрасли,
может меняться и конкурентное положение
одних видов бизнеса относительно других.
Вид бизнеса может занимать одну из пяти
конкурентных позиций: доминирующую, сильную,
благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно
для того, чтобы определить стадию развития
соответствующей отрасли и его конкурентное
положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех
стадий жизненного цикла производства
и пяти конкурентных позиций – составляют
так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая
состоит из 20 ячеек.
Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное
развитие; 2 – избирательное развитие;
3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.
Положение
конкретного вида бизнеса указывается
на матрице наряду с другими видами бизнеса
корпорации. В зависимости от положения
вида бизнеса на матрице предлагается
тщательно продуманный набор стратегических
решений.
Процесс стратегического планирования
выполняется в три этапа. На первом этапе,
который называется «простой выбор», стратегия
для вида бизнеса определяется исключительно
в соответствии с его позицией на матрице
АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает
несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого
выбора» сама точечная позиция вида бизнеса
подсказывает характер «специфического
выбора». Однако «специфический выбор»
также является скорее общим стратегическим
руководством. На третьем этапе предложение,
которое уже само по себе явилось уникальным
вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического
планирования, осуществляется выбор уточненной
стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство
отраслей попадает под схему жизненного
цикла в установленном порядке, хотя форма
цикла может различаться от отрасли к
отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые
отрасли включают в себя небольшое количество
сконцентрированных конкурентов, тогда
как отрасли на стадии зарождения фрагментарны
и имеют большое количество конкурентов.
Если выполнить все необходимые аналитические
стадии, то выгода, которую получит аналитик,
очевидна:
Информация о работе Основные аспекты принятия стратегических решений