Основные аспекты принятия стратегических решений

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

Сильная (S)

Нейтральная (N)

Слабая (W)

1

Стратегия организации

2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе

2,1

Бизнес 1

2,2

Бизнес 2

2,3

Бизнес 3

2,4

Бизнес 4

2,5

Бизнес 5

3

Оргструктура

4

Финансы, как общее финансовое положение

4,1

Финансф как состояние текущего баланса

4,2

Финансы как уровень бух. Учета

4,3

Финансы как финструктура

4,4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов

4,5

Финансы как уровень финансового менеджмента

5

Продукт как конкурентноспособность в целом

5,1

Продукт 1

5,2

Продукт 2

5,3

Продукт 3

5,4

Продукт 4

5,5

Продукт 5

6

Структура затрат (в целом), в том числе

6,1

Бизнес 1

6,2

Бизнес 2

6,3

Бизнес 3

6,4

Бизнес 4

6,5

Бизнес 5

7

Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе

7,1

Как материальная структура

7,2

Как уменеие торговать

8

Информационная технология

9

Инновации как способ к реализации на рынке продуктов

10

Способность к лидерству в целом, в том числе

10,1

Способность к лидерству 1 ого лица

10,2

Способность к лидерству всего персонала

10,3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

11

Уровень производства в целом, в том числе

11,1

Качество материальной базы

11,2

Как качество инженеров

11,3

Как качество рабочих

12

Уровень маркетинга

13

Уровень менеджмента

14

Качество торговой марки

15

Качество персонала

16

Репутация на рынке

17

Репутация как работодателя

18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе

18,1

С федеральным правительством

18,2

С правительством субъекта федерации

18,3

С органами местного самоуправления

18,4

С системой налогового контроля

19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе

19,1

с корпоративными

19,2

с отраслевыми

20

Оношение со смежниками

21

Инновации как исследования и разработки

22

Послепродажное обслуживание

23

Степень вертикальной интегрированности

24

Корпоративная культура

25

Стратегичесике альянсы

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

26

27

28

29

30

ПИМС-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

·        скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

·        скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

·        стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

·        рыночная доля;

·        относительная рыночная доля;

·        относительное качество продукта;

·        относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

·        интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

·        интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

·        вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

·        процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим  направлениям:

·        затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

·        затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

·        затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

·        изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли [9].

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений.

К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики.