Основные аспекты принятия стратегических решений

 

 

Основные аспекты принятия стратегических решений.

Стратегическая установка - миссия организации

Стратегическая установка или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос о том, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и по возможности укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут быть включены в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. В качестве примера можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

• обеспечить сосредоточенность организации на одной цели;
• создать основу или стандарт для распределения ресурсов;
• создать или изменить климат или культуру организации;
• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;
• создать систему формального планирования в организации.

Содержание стратегической установки

Не существует какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации. Действительно, в разных организациях ее содержание с точки зрения объема, формы и уровня детализации будет различаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос о том, что должно быть отражено в стратегической установке:

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.
2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.
3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.
4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.
5. Формулирование широких экономических задач фирмы.
6. Философия. Подтверждение основных убеждений, ценностей и философских приоритетов организации.
7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.
8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.
9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

2. Ключевые цели и  задачи организации

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов либо оценочная стоимость акций. Однако могут встречаться и не имеющие финансового эквивалента цели, например степень удовлетворения персонала от работы, и процесс достижения таких целей труднее контролировать.

Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например работников, покупателей, поставщиков и т. п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
• расширить географию продаж;
• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);
• по крайней мере, сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;
• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по тому уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение к отдельным частям организации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации или ее филиала).

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании — получить определенный процент прироста объема продаж — может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т. д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 2.1.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТАНОВКА:

• носит общий характер;
• определяет смысл существования организации;
• выявляет организационные перспективы;
• может быть оформлена письменно

I

ЦЕЛЬ:

• часто представлена в стоимостном выражении;
• выражает ожидания граждан и руководства;
• разрабатывается высшим руководством

* 

ЗАДАЧИ:

• относятся к уровню подразделения организации;
• ■  носят оперативный характер;

• обычно множественны

Рис. 2.1. Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации

3. Природа стратегических  решений Сущность принятия управленческих решений

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях обстановки в самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• они повторяются и четко определены;
• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
• имеется полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями, например оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• они новые, слабо определены и нет системы их решения;
• нет достаточной информации о проблеме;
• нет четких критериев эффективности решения;
• альтернативы решений не ясны;
• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать очень немного вариантов действий, Поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии, например такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т. е. те, которые являются незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности таких:

• они обычно не принимаются единолично одним управляющим;
• они включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• они включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
• они подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

4. Принятие стратегических  решений

Давайте теперь рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
3. Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. В табл. 2.1 систематизированы эти отличия.

Таблица 2.1 Отличия стратегических решений от оперативных

 

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны Относятся к предприятию в целом Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска Сложно предугадать результат	По природе краткосрочны Концентрируются на оперативной деятельности предприятия Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна Проще предсказать результат