Методы оценки персонала

Главными в деятельности руководителя являются личност­ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче­ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно­симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка­честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи­моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть личностные особенности поведения руководителя в систе­ме отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно­сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

6. 5. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи­ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв­ляется наиболее показательным и универсальным критерием ра­боты любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо­микой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при­были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри­мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса­ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно­сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно­сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы­полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со­вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди­видуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом оп­ределения успешности любой деятельности, что в случае ана­лиза сложного управленческого труда является непростой за­дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея­тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол­ной мере не используется на практике. Однако представляет­ся, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы пред­ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга­низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

6.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го­ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ­ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре­буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново­введениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во­просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени­ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше­нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

6. 7. Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа­ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста­навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко­водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру­да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре­миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст­во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе­тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру­ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

7. Диагностическая система оценки

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания произво­димой оценки это предполагает наличие одновременно не­скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает­ся на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове­денная не только до уровня практической реализации, но и автомати­зации, включает такие три группы критериев:

        профессиональные ка­чества,

        уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,

        уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управ­ленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

        личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха­рактера),

        труда работника (затрат времени, сложности труда) и

        результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по­казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс­ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно­ваниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

        как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

        в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

        для анализа результатов обучения и получения информа­ции при оценке его эффективности;

        для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав­ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен­ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ­ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле­мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон­кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде­тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо­рядиться полученным материалом - информацией о руководите­лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

8. Оценка персонала как важный элемент системы управления трудовым коллективом.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1.              Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2.              Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3.              Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

Методы оценки персонала                                   Таблица 1