Методы оценки персонала

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза"). Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бур­но выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и "отключается". Эта информация может быть ценной, однако требует дополни­тельных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то ин­формация будет скудной. От официального или неофициального общения экспер­та-исследователя ("разведчика") с интервьюируемыми будет зависеть качество и объективность информации.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей че­ловека. К ним следует обратиться с просьбами: "Не могли бы Вы помочь нам с ха­рактеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера"; "К нам трудо­устраивается Ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть мате­риально ответственным лицом?" Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей.

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят быв­шие сотрудники УМВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдель­ных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

В качестве практического применения экспертных методов оценки потенциала работников можно провести психологическое тестирование.

9. Оценка деловых качеств руководителей и менеджеров.

Оценка результативности труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности вы­полнения работы руководителем или специалистом. Она характеризу­ет их способность оказывать непосредственное влияние на деятель­ность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различ­ных факторов (Табл. 2). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативно­сти труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях ме­ста и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда таблица 2

В самом общем виде результат труда работника аппарата управле­ния характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управ­ления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или каче­ственных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют кри­териями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результа­тивности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество ви­зитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-пер­вых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера• деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят •свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руко­водители принимают решения, оценивают их качество, контроли­руют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда ру­ководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделе­ний (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда под­чиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, пол­ноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ни­ми должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

их сравнительно немного (4 — 6);

составляют по крайней мере 80% всех результатов;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

В Таблице 3 приведен примерный перечень количественных по­казателей — критериев оценки результативности труда по некото­рым должностям руководителей и специалистов.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. пря­мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влия­ющие на достижение результатов. К таким факторам результатив­ности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсив­ность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки ха­рактеризуют деятельность работника по критериям, соответствую­щим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять дол­жностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, йотом, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Примерный перечень показателей                              Таблица 3

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Процедура оценки результативности труда будет эффективно при соблюдении следующих обязательных условий:          

установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результативности тру­да (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщику той результативности труда работника;                        

обсуждение результатов оценки с работником;             

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управ­ленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей[5; c.262].

Система оценки знаний руководящих кадров позволяет решать разнообразные за­дачи обучения, в том числе:

• отбор слушателей для подготовки резерва, целевая подго­товка хозяйственных руководителей;

• дифференциация и индивидуализация обучения в зависи­мости от результатов тестового контроля, корректировка учебных программ;

• рациональное комплектование учебных групп;

• оптимизация планирования, организация и управление учебным процессом;

• аттестация слушателей;

• усиление персональной ответственности слушателей за ре­зультаты обучения.                       

Таким образом, на систему оценки знаний возлагаются сле­дующие функции:

1) диагностическая — определить уровень знаний слушателей на входе (перед началом обучения);

2) оценочная — оценить уровень усвоения и качество обучения;

3) коммуникативная — установить обратную связь между преподавателем и слушателями с целью выработки корректи­рующих воздействий на учебный процесс;  

4) оптимизирующая — управлять учебным процессом на ос­нове полученной информации и степени подготовленности слушателей и усвоении ими изучаемого материала;

5) мотивирующая — стимулировать изучение слушателями учебных дисциплин.

Организация учебного процесса в системе повышения ква­лификации должна предусматривать контроль всех элементов процесса формирования руководителей нового типа.

Для общего определения эффективности учебного процес­са необходимы четыре вида оценки по соответствующим ас­пектам обучения:

• объема знаний, умений и навыков, приобретенных слуша­телями в результате обучения;