Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

Московский  психолого-социальный институт 
 

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра Государственного и муниципального управления 
 

Курсовой  проект

по дисциплине: «Управление персоналом»

 на  тему: «Методы оценки персонала: достоинства и недостатки» 
 

Выполнил:

Заплаткина  Ирина Витальевна

студент 6 курса, гр. ГМУ 24 
 

Научный руководитель:

Кокшаров  Александр Валерьевич 
 
 
 
 
 

Оценка: ________________

________________ _____________________

           (подпись)                              (ФИО) 

     Москва 2010 г.

 

Содержание 
 
 

                                                                                                                                  Стр.

Введение……………………………………………………………………………3

1. Теоретические  основы деловой оценки персонала…………………………...5

           1.1. Система деловой оценки персонала …………………………………5

           1.2. Этапы оценки персонала……………………………………………...8

           1.3. Современные методы и технологии деловой оценки персонала….14

2. Анализ системы  управления и оценки персонала 

в МДОУ «Детский сад «Незабудка» ...………………………………………….18

           2.1. Краткая характеристика МДОУ  «Детский сад «Незабудка»………18

           2.2. Анализ численности и структуры персонала в МДОУ

           «Детский сад «Незабудка»………………………………………………..20

           2.3. Анализ состояния оценки персонала в МДОУ

           «Детский сад «Незабудка»………………….…………………………….24

          2.4. Рекомендации по совершенствованию оценки персонала в МДОУ

           «Детский сад «Незабудка»………………………………………………..28

Заключение………………………………………………………………………..39

Список использованных источников и литературы……………………………42

 

      Введение

 

     Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций [1, c.51].

     Актуальность  данной работы, можно объяснить тремя  причинами. Во-первых: современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно – правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов – аттестации. Во-вторых: аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

     Большие возможности аттестации связаны  также с тем, что на ее основе руководители имеют возможность определить, в  какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным  требованиям, а организация может  создать такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации, также, сам работник получает крайне необходимую для него обратную связь. В третьих: аттестация педагогов - чрезвычайно значимый вопрос именно потому что от эффективной работы педагогов зависит стабильное существование государства.

     Изученность темы: оценка персонала одна из важнейших составляющих кадровой политики, поэтому аттестация постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов кадрового управления. Это: Беннет Роджер, Магура М. И., Курбатов М. Б., А. В. Карпова, Зеер Э. Ф., Егоршин А. П., А. Я. Кибанов, Шекшня С. В. Типы аттестаций были изучены в трудах Калачева С., Бондаренко М.

     Целью данной работы стало рассмотрение методов оценки персонала. Определение их достоинств и недостатков. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы деловой оценки персонала;
2. рассмотреть понятия и задачи деловой оценки персонала;
3. выявить вопросы разработки методики оценки персонала;
4. определить значение оценки работников по результатам труда;
5. дать характеристику понятию аттестации кадров и ее процедуре;
6. провести анализ управления и деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»;
7. дать характеристику анализируемой организации
8. разработать проект по совершенствованию оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»;

     Предмет исследования – деловая оценка персонала, объект – педагоги в МДОУ «Детский сад «Незабудка»

     Гипотеза: деловая оценка в МДОУ регулярно проводится, но недостаточно эффективно.

     Методы  исследования: наблюдение, за время прохождения учебно-ознакомительной практики; беседа с заведующей детского сада, ее заместителем; сравнительный анализ теории и практики.

    Выпускная  квалификационная  работа  состоит  из  введения,  двух  глав,  заключения,  списка  используемой  литературы  и приложения.

 

     1. Теоретические основы  деловой оценки  персонала

     1.1. Система деловой  оценки персонала

 

     Эффективная оценка персонала является одним из важнейшим элементов управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой множества управленческих и кадровых процедур: отбора сотрудников, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д.

     Под деловой оценкой персонала мы понимаем целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников (способностей, свойств) требованиям должности или рабочего места.

     Цели деловой оценки персонала могут быть следующими:

• формирование кадрового резерва на выдвижение;
• получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и оптимальной расстановке управленческих кадров;
• разработка программ повышения квалификации и переподготовки персонала с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);
• повышение мотивации на профессиональное развитие и карьерный рост;
• формирование благоприятного социально-психологического климата [2, c.54].

     Деловая оценка персонала направлена по большей части на диагностику деловых и личностных качеств сотрудников при помощи многообразных инструментов оценки компетенций. Другие показатели персонала, такие как профессиональные знания и производственный опыт, могут быть диагностированы иными методами [3, c. 125].

     Учитывая практику современного кадрового менеджмента, следует отметить, что деловая оценка персонала может занимать центральное место в системе управления персоналом (рис. 1).

     

     Рисунок 1  - Место и роль деловой оценки в управлении персоналом 

     Именно от качества проведения деловой оценки персонала зависят:

• повышение качества заполнения вакантных позиций (отбор персонала);
• особенности прохождения адаптационного периода (адаптация);
• уровень мотивации и лояльности персонала, который определяется посредством оценки удовлетворенности различными факторами труда: условиями, зарплатой, стилем руководства, морально-психологическим климатом и т.д. (мотивация персонала);
• выявление наиболее перспективных сотрудников на управленческие должностные позиции (формирование кадрового резерва);
• формирование групп сотрудников для дальнейшего обучения и повышения квалификации (обучение персонала);
• развитие профессиональной и управленческой карьеры сотрудников компании (профессиональный рост и развитие);
• диагностика причин увольнения сотрудников из компании (высвобождение персонала);
• трансляция корпоративных ценностей от руководства сотрудникам компании и сплочение работников компании, улучшение социально- психологического климата (формирование и развитие корпоративной культуры) [4, c. 102].

     Процесс деловой оценки, как и любой другой вид деятельности, связанный со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов. Алгоритм деловой оценки представлен на рис. 2. 

Рисунок 2 – Процесс деловой оценки 
 

     1.2. Этапы оценки персонала

 

     Участие в оценочных процедурах. На этапе участия в оценочных процедурах (оценочные упражнения, интервью по компетенциям и т.д.). Формально происходит только оценка персонала: наблюдатели собирают информацию, на основе которой впоследствии будут выставлены оценки. Вместе с тем при наличии и выполнении определенных условий во время проведения данных мероприятий возникают своего рода «побочные явления», которые превращают эти процедуры в инструмент развития персонала. Это выражается в возникновении у оцениваемых сотрудников следующего:

• осознания своего места в компании (степень соответствия своих навыков и знаний требуемым в фирме на текущий момент) и перспектив;
• сравнения собственных представлений о том, что важно и нужно компании, с реальными потребностями организации / руководства в настоящее время или в ближайшем будущем;
• объективного осознания своих сильных сторон и зон, нуждающихся в развитии;
• мотивации к дальнейшему развитию в рамках компании, конкретной должности или содержания деятельности;
• понимания того, что именно можно / нужно изменить в собственной работе для повышения ее эффективности и/или чего не хватает для занятия другой позиции;
• тренировки применения и развития имеющихся навыков и знаний по управлению людьми или решению бизнес-задач и оценка сотрудников с точки зрения достижения ожидаемого результата и скорости его получения [7, c. 42].

     Разумеется, есть определенные необходимые условия, при которых возникают такие «побочные явления» и которые позволяют использовать оценку персонала как инструмент его развития, а не только как способ фиксации сильных и слабых сторон сотрудников. Охарактеризуем более подробно данные условия.

     1. Соответствие модели компетенций текущей ситуации и потребностей компании в настоящий момент или в обозримом будущем, что является одним из важнейших условий. При этом количество и состав компетенций должны быть оптимальными (их количество не должно превышать рамки разумного) и реально измеримыми (находить свое отражение в поведении). Это обеспечит концентрацию на оценке и развитии именно тех компетенций, которые являются принципиально важными для определенной фирмы и конкретной должности или деятельности. Чем лучше сотрудники понимают и осознают важность оцениваемых компетенций для своего дальнейшего развития или успешной работы, тем больше они заинтересованы в собственной оценке и обучении более эффективному применению навыков на практике [8, c. 119].