Методы оценки персонала: достоинства и недостатки

     2. Отсутствие у сотрудников страха перед оценкой персонала и опасений насчет того, как именно могут быть использованы результаты данной процедуры. От излишних сомнений спасает хорошая информированность, для чего следует заранее проводить презентации, разъяснительные беседы (в том числе объяснять работникам, что результаты оценки не могут быть использованы для увольнений, указывать причины этого). Желательно ориентировать оцениваемых сотрудников на восприятие проводимых процедур как возможности попробовать свои силы, потренироваться в преодолении сложных проблем без вероятности нанесения вреда компании и другим работникам неверным решением. Также эффективным является разъяснение того, какую личную выгоду извлечет каждый оцениваемый сотрудник (получит более полную информацию о себе, индивидуальный план развития и рекомендации по совершенствованию определенных компетенций, шанс попасть в кадровый резерв или пройти дополнительное обучение и т.д.).

     3. Максимальная приближенность к действительности оценочных упражнений, т.е. использование при их разработке описания реальных ситуаций, требующих решения сейчас или в перспективе. Такой подход помогает добиться наибольшего положительного эффекта. Если задействованные в оценочных мероприятиях документы, процедуры, названия должностей, обязанности, структуры департаментов соответствуют реальным или являются характерными для компании, то сотрудники быстрее включаются в процесс оценки и более склонны воспринимать данные упражнения всерьез. При этом последние служат своего рода симулятором сложных рабочих ситуаций, пытаясь найти выход из которых оцениваемые специалисты учатся применять уже имеющиеся у них навыки и знания по управлению персоналом и решению трудных бизнес-задач. Сотрудники именно ищут решения в процессе выполнения задачи, а не просто играют, стремясь продемонстрировать свои положительные качества.

     4. Качественный отбор оцениваемых сотрудников. Данное условие является важным, но не  всегда обязательным. Отбор должен проводиться не только на основе применения формальных критериев (должность, возраст, образование, стаж работы), но и учитывать относительную адекватность самооценки, т.е. готовность и возможность сотрудников увидеть свои реальные сильные и слабые стороны, наличие повода для амбиций [9, c. 289].

     Обсуждение, осознание, обмен идеями. Когда все оценочные процедуры закончены и запрет на обсуждение происходившего при их проведении снят, сотрудники начинают активно обсуждать их друг с другом. Они обмениваются мнениями о ходе процесса, своими ощущениями, делятся способами решения предложенных заданий.

     Кто-то убеждается в том, что найденный им метод решения бизнес-задачи или проблемы оказался верным, кто-то получает информацию для размышлений относительно того, как можно было поступить. Работники коммуницируют, спорят, выдвигают гипотезы, касающиеся других вариантов решений, проверяют их, примеряют ситуации к реальности. Накопление такого рода информации ведет к появлению у сотрудников представления о возможных путях и способах преодоления проблем в ходе выполнения текущей или будущей работы, т.к. столкновение с подобными задачами при участии в оценочных процедурах даст им возможность принимать решения более быстро и эффективно [10, c. 25].

     Обратная связь. Оптимальным является вариант, при котором обратная связь сотрудникам, принимавшим участие в процедуре оценки, дается людьми, проводившими оценочные мероприятия, т.е. асессорами. В таком случае степень доверия к результатам значительно увеличивается.

     В процессе обратной связи работники получают подробную и объективную информацию о своих сильных сторонах и зонах, нуждающихся в развитии. Во время такого разговора на конкретных примерах, связанных с поведением во время оценочных процедур и рабочих ситуаций, обсуждаются и разбираются уровни развития компетенций сотрудника и происходит сравнение с идеальным уровнем. Это необходимо для понимания работником того, что конкретно он может должен изменить в своем поведении с целью повышения эффективности своей деятельности, какую пользу он получит от этих изменений лично для себя (снижение числа ошибок, уменьшение количества времени на определенные виды работ, ускорение решения проблем и т.д.) [8, 120].

     На данном этапе развитие происходит за счет того, что, во-первых, сотрудник получает дополнительную информацию о себе:

• о своих сильных сторонах, которые он может более активно использовать в работе;
• о своих слабых сторонах и о том, как именно они влияют на успешность выполнения рабочих задач, в связи с чем снижается эффективность деятельности, и как должен выглядеть правильный процесс функционирования (какие поведенческие действия нужно совершать) при идеальном уровне выраженности данных компетенций.

     Во-вторых, специалист становится мотивированным на дальнейшее развитие своих компетенций для более успешной работы в рамках компании.

     В-третьих, в процессе получения обратной связи сотрудник окончательно осознает, каким образом нужно действовать, чтобы достигать максимальных результатов при преодолении бизнес-проблем фирмы. Он понимает, что любое управленческое решение и поведение — это процесс ради достижения результата, поэтому, как большинство процессов, он подразумевает некий стандартный алгоритм (или выбор одного из нескольких), придерживаясь которого можно работать более успешно, принимать меры, приводящие к более высоким результатам, чем до осуществления оценки [11, c. 15].

     Таким образом, прошедший оценку сотрудник получает информацию для размышления (о себе и о том, что представляют собой идеальные уровни развития проанализированных компетенций). Его понимание поведения, которое он должен изменить, и способов достижения этого (какие навыки требуется сформировать, какие дополнительные знания необходимо получить и т.д.), переходит на качественно иной уровень.

     Также на данном этапе происходит согласование индивидуального плана развития тех компетенций, которые, по мнению работника, необходимо развивать. План должен учитывать особенности и пожелания сотрудника.

     Более чем в половине случаев специалисты, прошедшие оценку, обращаются к асессорам за рекомендациями относительно выбора необходимых компетенций. Выбор компетенций, на развитии которых сотрудник должен будет сосредоточиться, может быть как добровольным, что является оптимальным с точки зрения мотивации, так и «принудительным», что обусловлено его целесообразностью для компании (при этом не всегда будут учитываться пожелания сотрудников) [12, c. 105].

     Например, очень часто в ходе оценки выясняется, что персонал понимает, какие действия необходимы для достижения результата, но не применяет эти знания постоянно. В моей практике был случай, когда с точки зрения выгоды для компании одному из работников следовало развивать компетенцию «Сотрудничество»: несмотря на то, что он получил по ней очень высокие оценки, навык установления отношений проявлялся только в случае необходимости (при этом должность подразумевала постоянное общение с другими людьми). Вместе с тем некоторые проблемы с компетенцией «Планирование и контроль» было признаны несущественными, т.к. они не мешали данному специалисту успешно справляться с работой на его участке.

     Индивидуальный план развития и его использование

     Индивидуальный план развития, который получает сотрудник по итогам проведения таких процедур, как центр оценки и центр развития, состоит из нескольких частей, содержащих следующее:

1. алгоритм, выполнение которого приведет к появлению и закреплению правильного навыка / действия / поведения по выбранным для дальнейшего развития компетенциям;
2. указания относительно практической помощи, которую смогут оказать коллеги или руководитель;
3. список рекомендуемой литературы;
4. список рекомендуемых образовательных мероприятий (тренингов, семинаров и т.д.).

     На основе индивидуальных планов развития впоследствии составляются планы обучения персонала компании, готовятся тренинговые и образовательные программы, формируются группы для обучения и т.д.

     Самостоятельная работа по индивидуальному плану развития занимает достаточно много времени (иногда для этого требуется около года), однако дает очень хорошие и стойкие результаты. Кроме того, она может и должна использоваться как посттренинговое мероприятие, для более надежного закрепления полученных при обучении навыков [13, c. 50].

     Реализация плана обучения

     После составления индивидуального плана развития начинается реализация плана обучения.

     Данный этап представляет собой постоценочную процедуру и, как правило, именно на этой стадии осуществляется развитие персонала. Но следует отметить: мы можем добиться того, что рассматриваемый этап будет логично завершать уже начатый во время оценки работников процесс развития.

     1.3. Современные методы и технологии деловой оценки персонала

     Определение стратегии проведения деловой оценки заканчивается этапом выбора технологии (системы взаимосвязанных методов). Анализ наиболее часто применяемых методов деловой оценки представлен в табл. 1.

     Каждая из рассмотренных технологий имеет свои преимущества и недостатки. При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным образом внутренние эксперты, что может снижать объективность оценки. В технологии экспертной оценки участвуют преимущественно внешние эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от одного до трех месяцев), и использование ими ограниченного числа методов деловой оценки может снижать эффективность оценочных процедур [14, c. 60].

     Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний день технологии — «Ассесмент-центр». Относительные недостатки ассесмента компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и достоверность являются самыми важными атрибутами деловой оценки персонала [15, c. 54].

     Таблица 1

     Анализ  методов деловой оценки персонала

     Продолжение таблицы 1