Маркетинговая деятельность в области управления персоналом

Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f  , где                                                                                                    (6)

Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество еалендарных рабочих дней);

       f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Далее перейдём к источникам покрытия потребности в персонале. Они  могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1.       организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2.       организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3.       организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

4.       организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

5.       организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1.      организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2.      организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В таблице 3 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А – активные, П. – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).         

                                                                                                       Таблица 3.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего  источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1.      установление источников покрытия потребности;

2.      определение путей привлечения персонала;

3.      анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4.      выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

1.4. Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование        персонала

Затраты на приобретение и использование персонала делятся на внешние и внутренние. Как первые, так и вторые могут быть единовременными и текущими.[6, c. 78]

К внешним единовременным затратам относятся:

      оплата договорных отношений с ВУЗом;

      оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д.

К внешним текущим относятся:

      затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала;

      затраты на рекламу;

      представительские расходы;

      командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д.

К внутренним единовременным затратам относятся:

      инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих;

      вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д.

Внутренние текущие затраты- это расходы по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и др.

Расходы на персонал – это интегральный показатель, который включает в себя все расходы  связные с функционированием человеческого фактора:

      Затраты на зарплату;

      Выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

      Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры;

      Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.[7, c.118]

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.

На предприятии должна разрабатываться  карта организации, которая позволяет установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

Показатели расходов на персонал являются новыми для отечественных организаций. Анализ величины этих расходов позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов.

Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала.

Планирование производительности труда и численности персонала является необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал, то есть уровень расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.

При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и метод проектирования по факторам.[8, c.81]

Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.

При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов.

Выделяют следующие группы:

1.      Внешние, независящие от работы организации;

2.      Изменение объёмов производства;

3.      Структурные сдвиги в производстве;

4.      Повышение технического уровня производства;

5.      Совершенствование управления организацией производства и труда;

6.      Ввод в действие новых объектов.

1.      Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал.

2.      При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства:

, где                                                                         (7)
РТЗ; ПТ- производительность труда.

3.      При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения трудоёмкости продукции.

4.      При повышении технического уровня производства происходит совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются механизация и автоматизация; снижение численности происходит в результате снижения трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства.

5.      При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов. 

Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования.

Повысить производительность труда можно за счет улучшения организации труда:

      Бригадная оплата труда

      Повышение квалификации кадров

      Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д.

2.      Анализ системы маркетинговой деятельности персонала на примере МОУ ДОД “Ока”

2.1. Общая характеристика организации МОУ ДОД “ОКА”

МОУ ДОД "Ока" основан в 1991  г. по инициативе директора Муромского машиностроительного завода им. Орджоникидзе  Лаврентьева Н.Г. в целях всестороннего развития человека, утверждения здорового образа жизни, формирования потребности в физическом и нравственном совершенствовании, создания условий для занятий физической культуры и спортом, профилактики заболеваний, вредных привычек, правонарушений.