Курс лекций по "Менеджменту"

К внутренним  единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новым рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п.

Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат   т.п.

Выбор путей покрытия  потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1)     Установление источников покрытия потребности;

2)     Определение путей привлечения персонала;

3)     Анализ источников и путей покрытия с точки зрения их соответствия требованиям  качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а так же затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4)     Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников путей покрытия в персонале

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

      учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

      коммерческие учебные центры;

      посреднические фирмы по подбору персонала;

      центры обеспечения занятости (биржи труда);

      различные профессиональные ассоциации и объединения;

      родственные организации;

      свободный рынок труда;

      собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

По степени участия организации в процессе приобретения сотрудников выделяют 2 направления покрытия потребности в персонале: активные и  пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

      учебные заведения;

      местные и международные службы занятости (биржи труда);

      услуги консультантов по персоналу;

      посредством своих сотрудников;

      лизинговые соглашения с другими работодателями.

Пассивный путь покрытия потребности в персонале:

      рекламные объявления в СМИ;

      рекламные объявления местного характера в организации.

Источники системы маркетинговой информации по персоналу:

      Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

      Учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переобучения при биржах труда;

      Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организации);

      Информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

      Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

      Сеть научно-технических библиотек;

      Выставки, конференции, семинары;

      Экономические публикации в газетах;

      Рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

      Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учеб и заведениями “дней открытых дверей”;

      Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

      Аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах;

      Беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана организации.

Методами расчета потребности в персонале являются следующие:

1. Нормативный метод (метод на основе трудоемкости).

Базируется на основе норм выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства. Нормы времени берутся из отраслевых справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров, расчетным путем.

Численность рабочих:

, где

              - планируемый объем выпуска продукции в рассматриваемом периоде в соответствующих единицах;

              - норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность рабочих-сдельщиков рассчитывается по формуле:

, где

              - общая трудоемкость определенного вида работ;

              - полезный фонд времени одного работника за год (1910 часов);

              - коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

2. Численность служащих:

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

, где

- годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

- годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

3. Численность руководителей (нормы управляемости):

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормиру­емых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для ру­ководителей существуют усредненные нормы управляемо­сти с уче­том уровня управления и типа производства (табл.1).

Таблица 1.

Нормы управляемости

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

      уровень компетентности руководителя и подчиненных;

      интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

      объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

      сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

      широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

      уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

      степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

      для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);

      для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;

      для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;

      для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;

      для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

Должность заместителя руководителя подразделения вво­дится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

4.            Метод Розенкранца для расчета численности административно-управленческого персонала (см. практику).

5.            Численность персонала по нормам обслуживания

6.            Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой в стабильной внешней среде.

7.            Экспертные оценки – базируются на мнении специалистов. Базируются на оценках специалистов, разработанных в групповых обсуждениях, письменном обзоре, использовании метода Дельфи.

8.            Компьютерные модели – набор математических формул, позволяющих одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в рабочей силе.

Уровни кадрового планирования

Стратегическое планирование персонала – долгосрочное планирование (3-10 лет). Зависит от экономического, технологического, социального развития.

Тактическое планирование – решение конкретных проблем персонала сроком 1-3 года. Ориентируется на стратегическое планирование, реализуется средним звеном управления.

Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (до года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей персонала.

Структура оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации.

Содержание оперативного плана работы с персоналом:

      Планирование потребности в персонале;

      Планирование привлечения и адаптации персонала;

      Планирование высвобождения или сокращения персонала;

      Планирование использования персонала;

      Планирование обучения персонала;

      Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;

      Планирование безопасности персонала и заботы о нем;

      Планирование расходов на персонал.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации приведена на схеме:

Структура типового оперативного плана работы с персоналом
в организации

ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ

Затраты на персонал организации — совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международном конференцией статистиков по труду включает следующие статьи затрат на персонал: