Формирование стратегии развития предприятия

      Для  предприятия  ООО  «Столплит»  можно  выделить  следующие  ключевые  факторы  успеха (КФУ)  в  мебельной  промышленности:

1) В   области  технологий:  предприятие   при  разработке  новых  видов   выпускаемой  продукции  использует  современные  технологии,  вводя   инновации  в  производственный  процесс. 

2) В  области производства: уделяется большое внимание вопросам реконструкции и модернизации производства, благодаря чему организация занимает далеко не последние места в данной отрасли.

3) В  области реализации продукции:  представление мебели в собственной  розничной сети, торговых центрах, демонстрационных залах при комбинатах, специализированных выставках, т.е. широкий доступ к точкам розничной торговли. Особое внимание уделяется доставке продукции покупателю на дом с последующей сборкой там.

4) В  области маркетинга: проведение  акций, предоставляющих скидки  клиентам; использование рекламных  проспектов, каталогов продукции;  проведение анкетирования клиентов, пришедших по рекламе, с целью выявления наиболее эффективной рекламы.

        Российская мебельная отрасль является одной из самых конкурентных, где представлены и работают как крупные мебельные фабрики, так и множество небольших фирм-производителей мебели. Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление мебели в России по сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем мирового рынка мебели превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61%. По оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ, в России мебель производят 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних. Доля малых предприятий в общем объеме производства за четыре года выросла почти в два раза.

      Результатом проведенного анализа макросреды и  непосредственного окружения является определение благоприятных и неблагоприятных для организации факторов внешней среды.

     Таблица 5. Благоприятные и неблагоприятные  для организации факторы внешней  среды.

2.3 Анализ внутренней среды

      Анализ  внутренней среды организации заключается  в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характеристике их состояния и тенденций развития.

      Для анализа внутренней среды выделяют пять функциональных сторон организации:

1. исследования и разработки (НИОКР);
2. персонал;
3. маркетинг;
4. производство;
5. финансы.

      Отдельно  выделяется система управления.

1) К особенностям технологических инноваций на предприятии можно отнести: разработку и внедрение технологий хранения сырья для производства мебельной продукции, позволяющих увеличить срок хранения без потери качества; применение ресурсосберегающих технологий, характеризующихся максимально полезным выходом продукции и минимумом отходов на основе современных методов обработки; совершенствование технологических процессов с целью сокращения времени производственного цикла, как минимум, без потери качества продукции; разработку и внедрение собственных упаковочных линий, отвечающих специфике производимых продуктов; совершенствование упаковки и способов перевозок.

2) В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. В компании  «Столплит» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

3) Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

4) Сначала  определяется, из какого сырья будет изготавливаться корпусная мебель. Выбирая необходимое сырье и материалы для производства, проводится анализ поставщиков сырья, чтобы выбрать наиболее выгодный и экономичный вариант поставки сырья и материалов. Необходимо учитывать месторасположение поставщика, так как при большой удаленности от производства увеличиваются транспортные расходы. Для выбора наиболее экономичного варианта транспортировки рассматриваются различные виды транспорта. Работая с одним поставщиком, всегда следует иметь в запасе еще две или три компании, с которыми можно начать сотрудничать в случаи изменения условий поставок сырья и материалов основным поставщиком. Учитывая существующую конкуренцию на рынке корпусной мебели, делается упор на качество выпускаемой продукции. Поэтому в первую очередь особое внимание уделяется оборудованию, которое позволяет производить качественную продукцию.

5) Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2010 год он составляет 32% от итогов 2009 года. Объем оборотных средств вырос на 60%. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы. Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании. Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

      В процессе производственной деятельности между сотрудниками ООО «Столплит» и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Совокупность элементов и звеньев системы управления, установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) образует структуру управления. Если рассматривать линейные полномочия в ООО «Столплит», то можно сказать следующее. Директор фабрики имеет все полномочия, связанные с управлением текущей деятельностью предприятия: заключение договоров, решение финансовых вопросов, прием и увольнение сотрудников, оценка деятельности предприятия и работников, решения о поощрениях и наказаниях работников по представлению главных специалистов.

Заместитель директора по производству подчиняется  непосредственно директору, в своем  подчинении имеет руководителя технического отдела, тот в свою очередь  – руководителей цехов. Заместитель директора по производству осуществляет оперативное руководство над основным производством хозяйства, обеспечивая выполнение планов производства. Аналогичным образом линейные полномочия распределяются в производственном и коммерческом подразделениях предприятия. Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий должен строго регламентироваться. На рассматриваемом предприятии функциональными полномочиями обладают заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческим вопросам и начальник отдела кадров. Они дают указания работникам, какие мероприятия или действия необходимо выполнять, как, когда и в какой последовательности. Структура управления предприятием характеризует вертикальное разделение труда на предприятии. Она обеспечивает реализацию задач, стоящих перед подразделениями и эффективное взаимодействие с внешней средой. К недостаткам управления на ООО «Столплит», в настоящее время, можно отнести:

      - чрезмерная замкнутость структурных  подразделений на первых руководителей  и, как следствие, перегрузка  последних (невозможность выполнять  свои функциональные обязанности);

      - сохранившаяся высокая концентрация  полномочий по принятию решений  у руководства сочетается с  рядом специфических моментов  — отсутствием долгосрочной стратегии,  конфликтом менеджеров и собственников,  нежеланием допускать инвестора  на предприятие и др.;

      - отсутствие информационной поддержки  предприятия, в частности его  коммерческой и финансовой деятельности;

      - отдельные аспекты единой службы  работы с персоналом либо отсутствуют,  либо разнесены по функциональным  подразделениям с различными  уровнями подчиненности (отдел  кадров, отдел работы с персоналом  и отдел организации труда  и заработной платы);

      - отсутствие службы управления  изменениями, которая должна в  каждый момент времени обеспечивать  ориентацию предприятия на требования  внешней среды; 

      - формальная работа жизненно важных  финансово-экономических служб,  слабо развитые аналитические и плановые службы.

     Полученные  результаты анализа функциональных зон предприятия «Столплит» представлены в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости.

     Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации.