Формирование организационной культуры как условие эффективного управления предприятием

      Основой управления процессом изменения  культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными  беседами по вопросам выполнения служебных  обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы  и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации  являются:

• комплексная постановка целей;
• сжатый период времени и ограниченный объем;
• одноразовый характер;
• различные функции;
• ответственность и компетентность.

      Дирекция  должна своевременно информировать  совет предприятия о достигнутых  результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

      Цель  изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии  целей их можно использовать в  качестве ориентиров для составления  планов. План делится на фазы, этапы  и контрольные вехи. Для каждого  раздела плана разрабатываются  действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно  сравнить с плывущей уткой: спокойствие  на поверхности и невидимая работа под водой.

      Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных  рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков  бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить  руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные  сроки и с помощью выделенных средств.

      Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений  в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную  структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные  и рабочие группы.

      Организационная структура, созданная с целью  реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной  структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

      Для работы комиссии по управлению рабочих  и проектных групп требуются  отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный  план на исполнительском уровне, проектная  группа составляет еженедельные планы  на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей  при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

      Работа  проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет  сопротивление среды работников предприятия, у которых могут  быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления  могут быть:

• противоположность интересов;
• нетерпимость в отношении перемен;
• отсутствие необходимого доверия.

      Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция  дирекции может определить успех  или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

      Работа  над осуществлением изменений в  культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее  планирование, выбор правильного  пути, добросовестную работу и т.д. Это  означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление  сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом  перемен.

      Если  руководство предприятия вдруг  обнаружит, что реализация проекта  наталкивается на сильное сопротивление  или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

      Понятно, что сотрудники отделов, которых  затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и  оказывают  сопротивление в том случае, когда  изменения оказываются не в их пользу, ил когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

      До  тех пор, пока изменения не связаны  с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при  естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что  желаемые или необходимые реформы  приведут к увольнению значительного  числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

      В начале или в ходе работы по внедрению  изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить  сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно  будет заново изобретать велосипед.

      Проектная группа и рабочие группы нуждаются  в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и  успешно работать.

      Данные  рекомендации по планированию изменений  культуры организации способствуют внедрению новых технологических  процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить  более качественную продукцию и  добиваться получения более высоких  прибылей.

      Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации  необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии, которая должна быть достигнута.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

3.2  Пути адаптации деловой организации. 

      Чтобы быть рентабельной, организация должна, прежде всего, сохранить накопленный  потенциал, существующие производственные процессы с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов продукции, которые находят большой спрос на рынке потребителей средств связи. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта. Конструкторским отделам необходимо с полной отдачей сил работать над освоением новых видов продукции, прежде всего для внутреннего рынка, в сотрудничестве с зарубежными фирмами. Внешний рынок пока должен играть второстепенную роль. Сначала необходимо добиться высокой надежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем потребуется децентрализовать управление предприятием как внутри, так и за его пределами. Необходимо всячески развивать отношения типа ²поставщик - клиент², предполагающие высокий уровень инициативности. Одним из условий самостоятельности предприятия является стратегия маркетинга.

      Необходимо  сделать самостоятельными вспомогательные  службы, не связанные с основным производством. Решить эту задачу таким  образом, чтобы это было не в ущерб  рабочим местам и доходам людей. Для решения этих проблем можно  было предложить провести реорганизацию  в структуре предприятия, направленную на объединение тематических секторов в единый инженерный отдел, чтобы  умело распределять и координировать деятельность высоко квалифицированных  специалистов с высокой степенью оперативности. Учитывая финансовое положение  предприятия и расходы на содержание работников опытного производства, можно  предоставить им полную экономическую  свободу, преобразовав его в дочернее предприятие. Тем самым, способствуя  проявлению инициативы творчества, приобретению заказчиков и предоставлению права  самостоятельно распоряжаться плодами  своего труда. С целью получения  дохода можно реализовать устаревшие основные средства, а на полученные средства открыть производство по изготовлению товаров народного потребления.

      В настоящее время деятельность предприятия  направлена на достижение одной цели - выжить в условиях кризиса и  сохранить лучшие кадры. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых рыночных условиях. Группы конструкторов создаются для выполнения определенны заказов и по мере их завершения расформировываются и вновь объединяются в ином составе в творческие коллективы, чутко реагируя на сложившуюся ситуацию на рынке потребителей, так как каждая такая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Складывается возможность создания высокой степени автономности, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи как раз отвечает требованиям рынка, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции.

      Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей хорошо согласуется  с современными тенденциями к  изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с низким различием  статуса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2008.
2. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. - М.: Политиздат, 2007.
3. Афанасьев В.Г. Системность и общество. - М.: Политиздат, 2009.
4. Волгин А.П., Матирков В.П., Мордин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 2008.
5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2007.
6. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2008.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2009.

ИНТЕРНЕТ  ССЫЛКИ

1) http://www.hse.ru/ -Официальный сайт Высшей Школы Экономики. 

2) http://www.fdp.ru/- Объединённые консультанты “ФДП

3) http://www.annkiar.ru/ – ассоциация независимых налоговых консультаций и Интернет-аудиторов России

      4) http://www.cfin.ru/marketing/ruseconomy.shtml- Российская экономика - Теория и       практика финансового анализа, инвестиции, менеджмент, финансы, журналы и книги, бизнес-планы.

      5) http://www.kras.ru/- Официальный сайт АО КБ “Искра”. 
 
 
 
 
 

                                                                                                       Приложение 1 
 

      Четыре  типа  культуры  организации