Формирование организационной культуры как условие эффективного управления предприятием

      Суждение  о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся  о своих сотрудниках, уделяют  внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.

      Но  затем может произойти странная перемена; это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта ²странная² перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время.

      Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как ²личность² или ²общение² приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это ²что-то² настолько расплывчато, что его определения так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. А вот версия культуры в понимании П.Б.Вейлла: ²Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию²¹.

      Особенно  важна здесь уникальная общая  психология. Именно она придает смысл  различным отношениям, действиям  и артефактам культуры, и различные  уникальные общие психологии могут  привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к  одной культуре, - мы видим то, что  объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих ²уникальных черт², мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик, в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.

      Приведем  еще понятие культуры, которое  дает М.Х.Мескон: ²Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации²².

      Руководство использует эту культуру для привлечения  работников определенных типов и  для стимулирования определенных типов  поведения. Культура, образ формы  подкрепляются или ослабляются  репутацией компании. Хорошая ли репутация  у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению  с другими в данной отрасли?

1.2  Аналитический подход к организационной культуре. 

      Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что задача культуры - помочь нам осознать самих  себя и друг друга. Точнее, в этом нам помогает не абстрактное понятие  культуры, а все конкретные ²отношения, действия и артефакты², которые составляют культуру. Все эти знакомые нам проявления культуры в процессе нашей жизни образуют бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные повседневные проявления, воспринимаемые как должное, существуют в рамках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимания до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим странам или при общении в своей собственной стране с группами людей, чья уникальная общая психология отличается от нашей. Такие группы внутри общества - группы по профессиям, увлечениям, политические группы - могут быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру. Во всех этих ситуациях мы чувствуем острое различие между своей собственной культурой перспективной и культурой любой группы людей с другой уникальной общей психологией.

      Когда группа руководителей говорит об организационной культуре, то они  руководствуются собственной уникальной общей психологией и нормами, принятыми в этой организации. При  этом они опираются на нормы более  широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает руководителям  лучше понимать и контролировать свою организацию.

      Далее они опираются на нормы более  широкой культуры образованных слоев, которая включает в себя идею рационального  анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты  мышления и словарь, которым надлежит пользоваться при обсуждении тех  или иных вопросов и устанавливают  критерии ценностей. Разговор о культуре отражается на нормы еще более  широкой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл обсуждению проблем организационной культуры, подтверждает его рациональность.

      Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что  руководитель может сообщить о своих  планах относительно организационной  культуры, находится под сильным  влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда  легко говорим о необходимости  изменения в организационной  культуре.

      Невозможно  просто сесть за стол и изображать на чистой грифельной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто  не являются членами данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры и видят  в соответственном виде то, что  могут увидеть в данной организации: и те изменения, которые они могут  увидеть в данной организации, и  те изменения, которые они могут  вообразить. Далее, говоря об изменении  культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения  каждого члена организации и  его уникальной общей психологии. Правда, обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они  имеют в виду только общие фразы  типа: ²передавать больше власти подчиненным², ²уделять больше внимания новшествам² и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, они исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную общую психологию. Иногда консультанты или наблюдатели со стороны могут прийти к выводу, что в данной системе руководства нужно изменить уникальную общую психологию. Но понять - это одно, а дать такой совет - это совсем другое. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для этого компетентностью и мужеством.

      Истинное  изменение в культуре - это системное  изменение на глубоко психологическом  уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, сформировавшиеся за довольно длительный период времени. Те изменения, которые проводятся в большинстве  организаций, лежат на более поверхностном  уровне, чем реальные перемены в  культуре. Ничего плохого в этом нет, но если такой процесс называть ²изменением культуры², то предполагается, что в результате такого вмешательства произойдет изменение уникальной общей психологии членов организации, причем в нужном направлении. На самом же деле никакого изменения психологически не происходит. Вместо этого уникальная общая психология по-прежнему будет определять деятельность членов организации, только теперь с учетом некоторых организационных изменений. Уникальная общая психология будет игнорировать большинство этих изменений, слегка приспособится к тем, которые покажутся ей не слишком обременительными, и окажет сопротивление всему, что будет противоречить ей самой.

      Уверенность в том, что уникальной общей психологией  можно манипулировать, направлять и  включать в процесс ее собственной  трансформации - это одна из самых  навязчивых идей, витающих нынче в  управленческой сфере. Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а  на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. Что еще  хуже, руководители не оставляют попыток  побороть существующую уникальную общую  психологию. В этих попытках руководство  начинает действовать с византийской хитростью и гибкостью или  же, наоборот, все чаще применяют  меры наказания и принуждения. В  любом случае, если руководство убеждено в том, что уникальную общую психологию изменить необходимо, оно постепенно, но неуклонно скатывается к тоталитаризму  в мышлении.

      Уникальная  общая психология всех культур и  субкультур претерпевает изменения, но этот процесс развития культуры никто  не в состоянии контролировать и  направлять.

      Функция культуры - создать и сохранить  рамки, в которых происходит следующий  цикл:

• нам предлагаются следующие действия;
• мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;
• после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том, что
• данная культура предложит определенный набор поступков и другим;
• эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;
• эта же культура затем предложит нам новые действия...
•   и т.д.

      Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая: они  диктуют нам, как заказать ленч, как  сделать предложение любимой, как  взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно  сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций  появляется все больше правил поведения, которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае, такое изучение можно назвать ²планированием² и ²размышлением², в худшем - ²навязчивыми идеями². Между ²планированием² и ²навязчивыми идеями² проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь ²идти по кругу². А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - ²принуждение². Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принуждение - это постоянное возвращение к действию, основная цель которого заключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а скорее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при котором ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная; это означает, что в этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка решений отошли на второй план.

      Короче  говоря, все нормы поведения и  циклы поступков, которые действующая  культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается применять  все реже и реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать нечто вроде  интеллектуального анализа, но он может  привести к движению по кругу.

      А теперь рассмотрим модель, которая  поможет глубже проанализировать это  понятие и даст возможность на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана профессором  Чарлзом Хенди. Она различает  четыре ²идеологии² культуры, определенные Роджером Харрисоном: ВЛАСТИ,  РОЛИ,  ЗАДАЧИ  и ЛИЧНОСТИ  отдельного человека.

      Этот  подход признает, что недостатком  предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ  ПОДХОД. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ  ПОДХОД, чем универсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

      Сейчас  рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сложившиеся убеждения  относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать  и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое  сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое  значение придается соблюдению часов  работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные  лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

      Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании  и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.