Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия ( на примере фирмы “ ALIKA LTD ” )

конфронтация;

климат поддержки.

На III уровне - опросник организационных ценностей включает вопросы морали, адаптации, доходов и профессионализма. Второй опросник касается ценностей: создание нового, стремления к первенству,  доходов, качества, коммуникаций, склонности к риску и философии управления.

На IV уровне предметом внимания являются проблемы адаптации к внешней среде: миссия, цели, стратегии, системы управления, социальная и финансовая оценка заслуг.

Внутренние проблемы - это язык различных социопрофессиональных категорий, границы, отделяющие людей одной организации от другой. Критерии распределение власти, качество отношений между коллегами и полами, награды и наказания, идеология и философия управления.

Другой опросник включает вопросы о власти, ролях, задачах и людях.

Другим важным ресурсом на мой взгляд может выступать человеческий фактор на нем я немного останавливался выше). И конечно не обойтись без материальных затрат, т.к. к разработке делового кредо подключается большое количество специалистов и они соответственно на некоторое время отрываются от своей непосредственной работы.

Четвертым важным ресурсом в формировании делового кредо выступает время (см. ниже).

4. Вопрос, связанный  со сроками разработки делового  кредо, напрямую связан со стадией  жизненного цикла организации  и соответствующего ресурсного обеспечения этого процесса. Если организация только зарождается, она формирует деловое кредо "предварительное", поскольку дальше, скорее всего будет необходимо его корректировать. Время здесь зависит от достаточности ресурсов. Если история  организации насчитывает уже много лет,(в России 2-3 года, на Западе 10-15 лет), то на первый план здесь встает вопрос о причинах изменения или корректировки делового кредо. На этом вопросе я подробнее остановлюсь ниже. Я глубоко убежден, что процесс создания и внедрения делового кредо должен быть непрерывным, т.к. любая организация - это открытая и динамичная система, а это значит, что те изменения, которые происходят во внутренней и внешней среде организации, имеют непрерывный характер.

5. Далее необходимо рассмотреть вопрос о факторах, влияющих на формирование делового кредо. На них я уже останавливал свое внимание в теоретической части своей работы.

1). Идеология  общества. Поскольку деловое кредо  в первую очередь строится на миссии и целях организации, то становится понятным, что никак нельзя не учитывать вопрос, связанный с  идеологией, которую исповедует то общество, членом которого является организация.

2). Национальная  культура. Здесь связь прямая, поскольку  деловое кредо  является ядром организационной культуры, которая в свою очередь является частью национальной.

3). Политика. Этот  фактор, как правило, оказывает  на организационную культуру и деловое кредо корректирующий характер, поскольку могут меняться приоритеты социально-экономического развития общества в глобальном смысле и, например, система налогообложения в частности. Все это разумеется будет оказывать корректирующий эффект на организацию.

4). Законы.

5). Традиции. Традиции  любой организации формируются  и развиваются непосредственно под влиянием общих традиций в обществе. Не учитывать это нельзя.

6). Мода. При рассмотрении этого фактора необходимо уделить внимание двум аспектам. Первое. Мода представляет собою некоторые закономерности развития организаций и общества на определенный период времени. Безусловно она синтезирует в себе все то положительное, что было накоплено в процессе исторического развития и, если организация в развитии своей организационной культуры стремится к определенному эталону, который безусловно может являться продуктом моды, это должно только приветствоваться. Оборотная сторона "медали" заключается в том, что не всегда то, что модно, может быть полезно организации. Этот вопрос напрямую связан с формированием делового кредо. Не существует двух одинаковых организаций, а соответственно не могут существовать и два одинаковых деловых кредо. В нашей стране зачастую происходит слепое подражание зарубежным традициям и моде, без их адаптации,  а это может серьезно навредить организации.

7). Профессиональная  культура. Этот фактор не требует своего подтверждения, т.к. разработкой делового кредо должен заниматься только профессионалы высокого уровня. Главное здесь обеспечить связь между профессионализмом менеджерским, организаторским, с профессионализмом  чисто производственного характера, связанного непосредственно с видом деятельности, которыми занимается организация.

      Корректировку делового кредо  необходимо проводить тогда, когда изменяются условия внешней и внутренней среды организации. Например: изменение вида деятельности, сокращение персонала, новая экономическая политика государства, изменившиеся настроения в обществе, изменения в политике конкурентов и т.д.

8). Мало разработать  деловое кредо, самое главное  - довести его постулаты до  сознания каждого сотрудника  и сформировать благоприятное отношение к организации во внешней среде. Во втором случае включаются механизмы "PR." В первом же необходимо выстраивать цепочку последовательных мероприятий. Например:

1. Создание некоторой  брошюры, которая будет знакомить  новичков с организацией и "старых" ее членов, с изменениями в ней.

2. Наглядная  "агитация"(стенные газеты, плакаты,  доски почета и т.д.).

3. Собрания и  пресс-конференции. Наибольшего  эффекта в доведении смысла делового кредо до сотрудников организации можно добиться, когда информация о нем идет по всем структурным подразделениям организации непрерывно. Например:  в разных структурных подразделениях обычно проводятся собрания, касающиеся чисто производственного характера. В начале дня обычно проводятся так называемые "летучки". В конце недели собрание, касающееся итогов работы за этот период времени. Раз в месяц отчеты руководителей  о проделанной работе. На  такого рода собраниях трудового коллектива необходимо особенно уделять внимание вопросам делового кредо и это будет способствовать формированию у сотрудников образа предприятия на подсознательном уровне, что в конечном итоге является всем смыслом работы по доведению основных принципов делового кредо до персонала.

4. Не только  формальная декларация миссии, целей  и задач организации, но и конкретное их подтверждение.

5. Далее могут  быть использованы многочисленные  методы построения организационной культуры, о которых я писал в теоретической части своей работы (чаепитие клубы по интересам, разработка  униформы, совместное празднование знаменательных событий и т.д.).

При рассмотрении вопроса , касающегося  разработки и внедрения делового кредо важное место должна занимать проблема контроля. Другими словами, как мы можем заметить или узнать об  эффективности разработанного и внедренного нами делового кредо. Для разработанной мною технологии построения и внедрения делового кредо я бы предложил следующие методы контроля

1. Наблюдение. Наблюдение  должно проводиться непрерывно  в процессе внедрения делового  кредо. Особенно эффективно наблюдение за неформальными группами, как определенными индикаторами состояния морально-психологического климата в организации.

2. Встречи с  ключевыми людьми. Постоянный мониторинг  и обмен мнениями между разработчиками.

3. Опрос сотрудников  (различные виды интервьюирования и анкетирования, куда  включаются вопросы, связанные с пониманием у сотрудников целей, миссии организации, морально-психологического климата, оценки коммуникационных процессов, управления и власти в организации и т.д.).

4. Отчеты кадровой службы. Сюда входят вопросы о текучести кадров на предприятии, перемещение персонала внутри организации (ротации), обучение и адаптация новичков и т.д.

5. Создание на  предприятии так называемого  "почтового ящика", с помощью  которого сотрудники могут высказывать свои требования, пожелания, мнения, просьбы по широкому спектру  интересующих их вопросов. А, в свою очередь, при обработке этих материалов, мы можем получить интересующие нас сведения, касающиеся эффективности внедренного нами делового кредо.

6. Эффективность оценки работы организации (рост производительности  труда, увеличение прибыли, снижение издержек, улучшение материального положения сотрудников и  т.д.).  Этот метод может быть применен по истечении определенного времени.

До сих пор я рассматривал методы оценки эффективности внедрения делового кредо во внутренней среде организации. Теперь рассмотрим эффективность этой работы во внешней среде и методы ее оценки.

1. Интерес со стороны  СМИ, контрагентов, вузов , общественных  организаций и т.д. к предприятию. Анализ количества заключенных сделок, статей в газетах, программ на телевидении, обращение руководства вузов по прохождению практики студентов и т.д.

2. Анализ спроса на  вакантные должности предприятия  на рынке труда.

3. Анализ посещения  предприятия главами местных органов власти, их оценка эффективности работы и значимости предприятия для жизни региона.

4. Проведение опросов  среди населения и работников  других предприятий и т.д.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно построить графическую схему технологии создания и внедрения делового кредо организации.

3.2 Рекомендации по формированию делового кредо фирмы

  

После разработки технологии делового кредо мне бы хотелось показать, как различные  механизмы организационной культуры действуют на практике, и как можно применить разработанную мною технологию. Для этого мне бы хотелось рассмотреть некоторую организацию, которая существует в действительности “ALIKA LTD”. В первую очередь необходимо построить график, на котором будет видно развитие организации по стадиям ее жизненного цикла, а затем,  проанализировав историю развития организации, уделив особое внимание вопросам организационной культуры, построить на основании разработанной мною технологии, деловое кредо, которое наиболее полно будет соответствовать целям и задачам организации на последнем этапе ее развития.

 

Точки на графике означают определенные вехи в развитии организации. Из всего многообразия факторов, влияющих на развитие организации, я отобрал лишь те, которые наибольшим образом влияли на развитие данной организации, а именно:

1. Факторы внутренней  среды (политика, государство, контрагенты,  смена вида деятельности как  следствие влияния внешней среды).

2. Факторы внутренней  среды (стили руководства, персонал  и его профессионально - квалифицированный состав, финансовое положение, цели и миссия организации).

А.  На этом этапе  происходило зарождение организации, принимались первые управленческие решения: выбор организационно-правовой формы, составление штатного расписания, выбор вида деятельности, набор персонала, составление бизнес-плана, определение целей организации и т.д.

     Фирма начала свою деятельность в форме общества с ограниченной ответственностью. По виду деятельности организация занималась торговлей Аудио-видео и бытовой техники  южно-корейской фирмы "Samsung". Был открыт магазин в Москве и налажены контакты с поставщиками. Набор персонала проходил а атмосфере нехватки времени, т.к. необходимо было срочно открываться и его состав образовали в основном друзья и родственники учредителей фирмы. В данный момент главной целью организации был возврат в установленные сроки заемных средств, которые были необходимы для создания организации. Вопрос о формировании миссии не стоял вообще. Период АВ можно охарактеризовать, как быстрый рост и становление организации. Этому способствовал пик розничной торговли электроникой, который приходился как раз на этот период времени. Фирма быстро рассчиталась с долгами, сумела организовать достойную оплату труда сотрудникам. В коллективе царил благоприятный морально-психологический климат

В.С. Постепенно менялась конъюнктура рынка, появилось  огромное число конкурентов, но фирма не проводила постоянный мониторинг внешней среды. Отсюда резкий спад объема продаж и, как следствие этого, ухудшение положения организации. В коллективе царила нервозная обстановка, люди ждали увольнений, заработанная плата фактически не выдавалась. Но выход был найден. С самого начала своего существования управление организации строилось на автократических методах управления и, на мой взгляд, на данном этапе развития именно этот фактор повлиял на благоприятный исход поиска выхода из сложившейся ситуации. За сравнительно небольшой срок своего существования организация смогла установить контакты с рядом крупных фирм, занимающихся поставкой электроники на российский рынок, а также с крупнооптовыми покупателями в России. Соответственно было принято решение изменить вид деятельности: с розничной - на оптовую торговлю.

      Период С.D. охарактеризовался подъемом финансового положения организации и также впервые появились предпосылки для разработки концепции организационной культуры, определение дальнейших целей и формулировки миссии организации. Цели были выработаны следующие: дисциплина, централизация, иерархия, власть. Они, как нельзя лучше, соответствовали автокритичному стилю руководства и организационно-распорядительным методам управления. Как таковая, миссия сформулирована не была, но на основе проведенного мною исследования, она звучала бы так: "прибыль, рост, признание". Вопросам развития персонала внимание практически не уделялось. Считалось, что относительно высокая заработная плата - есть гарантия преданности, верности и послушания.