Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия ( на примере фирмы “ ALIKA LTD ” )

Такое развитие событий подтолкнуло P&G к проведению изменений в ее организационной культуре. Некоторые из них включали:

1. Концепция работы  в команде, по которой технические  рабочие должны освоить и использовать вторую специальность, была распространена на все производственные операции.

2. Традиция пожизненного  найма, которая была предметом  зависти рабочих других компаний, уступила место увольнениям.

3. Корпоративный патернализм  был отменен и всех рабочих  и менеджеров оповестили о том, что все заводы, не соответствующие требованиям продуктивности, низких затрат и высокого качества будут закрыты.

4. Правление компаний  твердо противостояло попыткам организованных групп рабочих диктовать правила ведения дел в компании.

В дополнение к  вышесказанному P&G сократила численность  рабочей силы на заводах на 5% и  в компании в целом на 4%. Такой  результат был достигнут путем сокращения найма, более раннего отправления на пенсию и, в некоторых случаях, путем увольнения. Изменение условий привело P&G к изменению организационной культуры.

Многие организации  пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на Теорию Z. Как известно Теория Z - это подход к управлению, который поддерживает:

- Совместное принятие  решения;

- Более широкое участие  рабочих во всех фазах процесса;

- Всестороннюю заботу  о персонале.

       Эта теория многое заимствовала из японского подхода к управлению. Если быть точнее, то на самом деле Теория Z является комбинацией современных американского и японского методов управления.

В настоящее  время все большее число американских фирм пытаются изменить  свою  культуру, ориентируясь на японский подход к управлению. Они свято верят, что японцы гораздо больше понимают в проблеме интеграции персонала на его рабочее место. Но с другой стороны, важно помнить, что далеко не все фирмы верят, что японская техника управления - это путь, которого следует придерживаться. Они предпочитают американские культурные ценности, которые подчеркивают  индивидуальность, быстроту обратной связи и важность поощрения.  К тому же некоторые  критики говорят, что в последние годы японская экономика потерпела ряд неудач, которые повели за собой изменения в организационной культуре.

Сейчас очень  популярно обсуждать "мифы" о  японском управлении. Например, один из них повествует о врожденном усердии к работе японцев. Но дело в том, что показатели эффективности зарубежных отделений японских фирм Sony, Honda, Matsushita не намного отличаются от показателей их отделений в самой Японии. Другой пример показывает, что некоторые известные Японские фирмы отказались от идеи пожизненного найма по отношению к новым сотрудникам. (Большинство мелких фирм никогда не гарантировали пожизненного найма). Второе изменение в организационной культуре японских фирм выражается в давлении на людей, чтобы они уходили на пенсию раньше. Это позволяет сократить  затраты на выплату зарплаты и повышает конкурентоспособность фирмы. Принципы заботы о каждом работнике потихоньку  уходят в прошлое. Другое значительное изменение состоит в том, что японская молодежь видя, что социальные и экономические изменения становятся повсеместными, начинает задаваться вопросом: действительно ли Японская система может должным образом функционировать? Некоторые сомнения базируются на следующем:

- Коллективное принятие  решений, используемое многими  фирмами, часто отбивает инициативу  и поиски нестандартных решений.  Можно сказать, что наблюдается  эффект группового мышления, который часто возникает в ходе коллективных обсуждений, когда полное совпадение мнений оппонентов так убеждает их в правоте своей концепции, что они уже не могут перейти на другие позиции.

-  Политика по отношению  к персоналу, формирующая систему вознаграждения в зависимости от занимаемой должности, не предусматривает более высокое вознаграждение для высококвалифицированных специалистов, которые отлично осведомлены о своей ценности для фирмы.

Возможно самая  серьезная проблема состоит в  том, что многие японцы начинают сомневаться в понятии "верность одной компании" и в системе вознаграждения, базирующейся на старшинстве, а не на качестве выполнения работы. Большинство японских рабочих все еще приобретают характерные для данной компании навыки и поэтому они очень неохотно меняют место работы. Такая практика к тому же укрепляется суровыми социальными нормами, что делает практически невозможным найти работу у другого работодателя.

     Сегодня многие американские менеджеры, использующие Японский подход к управлению и Теорию Z для изменения культуры организации, делают это на выборочной основе. Они выбирают те идеи, которые при их надлежащем изменении, могут привести компанию к более высокому уровню продуктивности и эффективности.

На мой взгляд, задача любого менеджера, работающего с персоналом, состоит в том, чтобы установить в коллективе нормальную культурную среду, и лишь только потом заниматься вопросами повышения производительности труда. Я уверен, что  если в коллективе установился нормальный социально-психологический климат, то результат этого не заставит себя долго ждать. Организационная культура вместе с хорошо  организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволит привести фирму к успеху. Как привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру? Вот, например, как это сделала фирма "Хьюлетт-Панкард". Нам известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников на основе общих усилий. Эти общие цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Как эти цели достигаются, можно проследить на примере фирмы "Хьюлетт-Паккард".

Создаются следующие  предпосылки:

1. Во всех отделах  предприятия должны работать  творчески активные сотрудники. Они должны получить шанс употребить  свои знания и способности с одновременным дальнейшем обучением. Результаты, хорошие для сегодняшнего дня, могут быть  превзойдены завтра, поэтому каждый сотрудник должен стремиться к новым и лучшим результатам.

2. Это должно стать  возможным для сотрудников всех  отделов. Руководители не только сами должны быть мотивированы, но и должны изыскать возможность вдохновлять своих сотрудников на достижение целей предприятия, создать необходимый социально-психологический климат в коллективе.

3. Объединение всех  отделов в работе ради общей  цели.

Стиль работы "Хьюлетт-Паккард" всегда заключался в том, что перед  всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и всеми принимаемые цели.  В частности речь идет о следующих целях:

1. Прибыль.

"Мы хотим получить  достаточную прибыль для финансирования  роста нашего предприятия".

2. Клиенты.

"Наши продукты и  услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента".

3. Рост.

"Наш рост должен  ограничиваться только  нашими  доходами и нашими способностями  разрабатывать и производить  инновационные продукты, которые соответствуют потребностям клиента".

4. Наши сотрудники.

"Все сотрудники  Хьюлеет-Паккарда" должны разделять  успех предприятия, в который они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного удовлетворения".

5. Внимание к индивидуальности  каждого.

- Менеджмент занимается  поиском понимания и оказания помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.

- Имеется строгий  план участия в прибылях всех  сотрудников:

 а) выдача акций 

 б) страхование,  пенсия, пособие по болезни.

Исключено, что сотрудник  потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте.

- Сотрудники должны  получать признание, в котором  они нуждаются и которое они  заслужили.

5. Стиль руководства.

"Мы хотим способствовать  инициативе и творческим силам  наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей предприятия".

6. Общественная ответственность.

"Мы хотим выполнять  наши социальные обязательства,  при этом для каждой  страны  и общности, где мы работаем, представляем  экономическую, духовную и социальную ценность"(1.71).

Эти тезисы были взяты мной из "Статуса о целях  корпорации Хьюлетт-Паккард". На примере  этой фирмы можно увидеть, как  предпринимательская фирма, основная цель которой направлена на получение прибыли, соотносит свою деятельность с конкретными людьми. Управляющие пытаются делать все на благо  клиента, не забывая при этом о своих служащих.

4. Организационный аспект формирования

и развития культуры.

 

  Важным моментом в становлении, формировании и развитии организационной культуры является понятие "управление персоналом", которое до последнего времени отсутствовало в нашей управленческой практике.

Основными структурными подразделениями по управлению кадрами  в организации являются отделы кадров. На них возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и их переподготовки. В малых фирмах такие отделы зачастую отсутствуют. Эту функцию там выполняют менеджеры. Именно на менеджера возлагаются обязанности по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и межличностных  взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала  и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, управление  трудовой мотивации, правовые вопросы трудовых отношений.

В условиях рыночной экономики, если фирма хочет нормально  функционировать, она должна быть заинтересована в их решении. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой. Можно  выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая  структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху.

Второй - культура, т.е. вырабатываемая обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанный на купле-продаже продукции и  услуг, отношение собственности, равновесие интересов продавца и покупателя.

 

 

 

Система  управления персоналом
Подсистема  условий труда				Подсистема  трудовых отношений				Подсистема  оформления и учета кадров
Соблюдение  требований психофизиологии труда				Анализ и  регул. групповых и личностных взаимоотношений				Оформление  и учет приема, увольнений и перемещений
Соблюдение  требований тех. эстетики				Анализ и  регулирование отношений руководства				Информационное  обеспечение кадров. управления
Охрана труда  и тех. безопасности				Социально-психологическая  диагностика				Профориентация
Охрана окружающей среды				Соблюдение  эстетичных норм взаимоотношений				Обеспечение занятости
				Управление  взаимодействия с профсоюзами

 

(3.368)

 

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с  организационной культурой. Более того, они строятся на этой культуре. По другому и не может быть, т.к. на первом месте всегда человек, а уж потом вопросы, связанные с управлением.

     Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется размерами организаций. При обобщении опыта отечественных и зарубежных  организаций можно выявить главную цель системы управления персоналом организации: обеспечение кадрами, организацию их эффективного использования, профессионального, социального и культурного развития.

 

Глава 2. Анализ формирования делового кредо в системе организационной  культуры  и его внедрение в  практику управления ( на примере организационной культуры зарубежных компаний).

2.1  Деловое кредо как центральное звено в системе организационной культуры.