Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия ( на примере фирмы “ ALIKA LTD ” )

 

С проявлением организационной  культуры члены организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной  стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь  к реальным жизненным примерам.

        Вот один из них. Знакомство с опытом  таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так позволительно будет обобщено именовать компанию, фирму и т.п.) своеобразного делового кредо - некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически о организации (и в этом мы убедимся чуть ниже) есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством.  Причем формируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.:Коно,1987;Морита,1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в специальных брошюрах,  основные его  положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен  производственных и административных помещений.

        Теперь, если вы , допустим работаете в какой-либо организации (типа, скажем, промышленного предприятия, НИИ, торгового учреждения и т.д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она создана?

        С подобным вопросом я неоднократно обращался к директорам форм и их сотрудникам. Увы, их ответы не отличались разнообразием. Как правило , в качестве организационных целей назывались: выпуск необходимой людям и государству продукции, занятость людей, строительство социально-бытовых объектов для работников данного предприятия и жителей микрорайона, повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным образом в самое последнее время) назывались и такая цель, как получение предприятием прибыли.

         Напрасно было спрашивать моих собеседников , не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже: нет, не встречались, не слышали, не читали.

2.2  Элементы делового кредо и способы его создания.

 

Вернемся, однако,  в мир эффективного менеджмента, где, как я уже говорил, знание работником делового кредо своего предприятия -  неотъемлемый элемент  организационной культуры.

               Деловое кредо (*по опыту западных компаний) включает в себя три важнейших структурных элемента и уровня организационной культуры:

1. Миссия - философия  организации.

2. Базовые цели - стратегия предприятия.

3. Кодекс поведения сотрудников.

   Деловое кредо представляет собой ядро организационной культуры. А протоплазма включает широкий набор элементов, методов и средств воспитания сотрудников в духе уважения и верности организации:

1. Пропаганда  принципов и логики функционирования предприятия, ее философия. Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение семинаров и бесед.

2. Изучение и  пропаганда исторического пути  фирмы. Цель -  проложить мостик  от прошлого  через настоящее  к будущему, показать эволюцию  не только производства, но и культуры. В истории отражается становление и развитие личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников.

3. Отбор на работу, предполагающий  разработку системы процедур  приема на работу тех, кто  сможет вписаться в культуру  организации.

4. Формирование обрядов  и ритуалов, придающих важность  определенным событиям в жизни предприятия. Это могут быть торжественные собрания, связанные с юбилейными датами, обряды посвящения новичков и перехода на новую должность, совместные обеды руководства с сотрудниками, церемонии проводов и др.

5. Выработка и поддержание  мифов об организации, в которых  ключевую роль играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами,  а также те сотрудники, которые прославили делами свою организацию. Это  хорошие образцы для подражания и укрепления  традиций.

6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки  помещений.

Давайте посмотрим, как обстоит  с разработкой делового кредо , например, в японских компаниях. Я обращаюсь  к данным, представленным недавно Т.Коно в его работе о японских предприятиях (см.:Коно,1987).

         Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зрения, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими замечаниями.

        Прежде всего заслуживает внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как "служение обществу", имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма. Правда, подтекст последнего, судя по содержанию других базовых целей, носит скорее всего прагматичный характер, вполне отвечая коммерческой логике большого бизнеса. Суть ее хорошо выразил президент южнокорейской компании "Корея системз" Ли Тон Хун: "Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом у же о личной выгоде... Это - главное качество маркетинга. Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей" (цит. по: Загашвили ({15},С.21).

                                            

                                                                                                                 

 

 

Таблица

 

Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных  положений деловых кредо 269 компаний):

 

1      Базовая  цель

1.1.  Служение обществу, организации

1.1.1. Хороший продукт по разумной цене

        Качество в первую очередь                     131 (49%)

1.1.2. Служение нации,  народу. Совмес-

        тное предприятие                               149 (55%)

1.1.3. Процветание корпорации                        13 (5%)

1.2.   Справедливая  прибыль                            9  (3%)

1.3   Неуклонный прогресс, завоевание доверия   39 (15%)

1.4.  Благосостояние  работников, уважение 

       к  работнику                                           34 (13%)

 

2. Общая политика

 

2.1. Прогрессивность, активность,

       созидательность                                      119 (45%)

2.2. Аналитический, научный  подход                   44(17%)

2.3.Высокая производительность                        32(12%)

2.4. Прогресс технологии  корпорации                 78 (39%)

 

3. Кодекс поведения

 

3.1    Отношение  к компании                           

3.1.1. Преданность                                          81(31%)

3.1.2. Благодарность                                        22 (8%)

3.2.   Отношение к работе

3.2.1. Усердие                                                33(15%)

3.2.2. Ответственность,  исполнение долга            56 (21%)

3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпимость    50 (19%)

3.2.4. Чувство гордости  за свою работу                 13 (5%)

3.3. Отношение к старшим,  коллегам и подчиненным

3.3.1. Сотрудничество                                   145 (55%)

3.3.2. Приязнь и учтивость                               55 (21%)

3.4. Отношение к себе              

3.4.1. Здоровье                                               28 (11%)

3.4.2. Прилежание                                           15(6%)

3.4.3. Бодрость                                               26 (10%)

3.4.4. Моральная устойчивость                       47 (18%)

-------------------------------------------------------  ({9},С.150)

Примечание. Число указывает  частоту упоминания цели, проценты получены путем деления частоты  на число компаний.

      Другая существенная особенность представленных целей - их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки как отдельных базовых целей (например, "неуклонный прогресс, завоевание доверия"), так и всего блока целей "общей политики".

       И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний - поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем, замечу внимание к "человеческому фактору" отражено и в одной из базовых целей - "благосостоянии работников, уважении к работнику".

       Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследованных компаний включает гораздо меньше целей, чем их содержится в таблице. Тем не менее и того количества целей, которые ставит перед собой та или иная отдельная компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему целей "Мацусита электрик компани".

            Деловое кредо этой компании  включает: декларирование миссии, т.е.  роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие делового кредо.

            Миссия компании: a) быть членом  промышленного сообщества; б) стремиться  улучшить социальную жизнь людей; в)изготавливать дешевые, "как вода", электробытовые приборы в изобилии.

            Базовые цели: a) рост благодаря  взаимной выгоде для компании  и производителей; б) получение  прибыли путем служения обществу; в) честная конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров; д) участие в управлении  всех работающих в компании.

            Кодекс поведения сотрудников  (так называемые "Семь духов"  компании "Мацусита"): а) вклад  "Мацусита" в промышленность; б) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучшение ; д ) учтивость и скромность; е ) адаптация и восприимчивость; ж) признательность ({16},С.81-82).

Примеры делового кредо  (см. приложение 1,2)

2.3  Способы внедрения делового кредо в практику управления

 

Однако формулирование делового кредо - лишь часть "культурной политики" компании. Далее его необходимо, что называется, довести "до ума" каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, и это, поверьте, не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых (и, добавлю полезных) целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.

          Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же "Мацусита электрик"? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т.Коно, пространную выдержку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь почти полностью.

               "Интересный пример дает "Мацусита  электрик "... Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

              На то, чтобы дать новым работникам  техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

              Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов", затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст "Семи духов" вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

     На  новый год около 7 тыс. менеджеров  со всех концов страны собираются  вместе, и председатель совета  директор вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам" ({16},С.97).

               Таким образом,  построение организационной  культуры, вращивание основных элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

           Пример "Мацуситы", как мне представляется, весьма демонстративен,  однако не единичен.  И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Взгляд, принадлежащий  Ф. Роджерсу,  к практике американской корпорации "ИБМ", подтверждает только что сказанное.