Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия ( на примере фирмы “ ALIKA LTD ” )

           "Я не знаю, - пишет Ф. Роджерс,- многие ли компании имеют собственный кодекс поведения. Для "ИБМ" он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. " Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представляет собой компания Тома - старшего" ({15},С.60).

           Принципы Т. Уотсона - старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в "ИБМ" 34 года, доступны любому служащему компании - от экспедитора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психологический смысл заключен в них :

     1. Каждый  человек заслуживает уважения.

     2. Каждый  покупатель имеет  право на  самое лучшее обслуживание , какое  только возможно.

     3. Добиваться совершенства во всем.

       "Эти принципы, составляющие стержень всей деятельности компании, окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику "ИБМ". Полагаю, что каждый,  кто знаком с историей "ИБМ", согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведениям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам" ({15},С.60-61).

           Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным принципом каждого сотрудника, думая вы уже догадались. Примерно так же,  как и в "Мицусите". Послушаем еще раз ветерана компании : "Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов "ИБМ" использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения,  если бы само руководство "ИБМ" своими делами и поступками не демонстрировало  на практике эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается" ({15},С.61).

          К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики  компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры "ИБМ". Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в так называемые "Правила делового общения", собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику "ИБМ"(кстати, выдержки из нее приводятся в упоминавшейся мной книге  Ф. Роджерса). И, конечно  же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успешность их воплощения в повседневной жизни компании,  облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам вхождение новичков в организационную культуру.

              Впрочем, возможны и другие  пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Массу интересных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи "образцовых компаний" Т. Питерс и Р. Уотермен.

         В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью "отцов-основателей" -  выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала сомнения, истории эти, как убедились исследователи, передавались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы  делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т.д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия ("чувство семьи", "открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест" и т.д.), гуманизирующий статус отдельного служащего ("сотрудник", "член команды", "член группы"). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. "Временные структуры", "экстренные группы", "подвижные организации", "малое - прекрасно", "ориентация на действия", "внутренняя  конкуренция", "энтузиасты изделий" - вот лишь некоторые из них.

Важнейшим элементом культуры являются ценности, принятые в организации. Это предметы, явления и процессы, которые признаются всеми членами, потому что направлены на удовлетворение их потребностей и развитие личности.

В организациях, где превалирует "технический" авторитарный подход, на первый план выдвигаются ценности дисциплины и исполнительности, личной преданности руководителям, конформизма и послушания, героического труда во имя госзаказа или прибыли.

Организации с "гуманным" подходом ценят человека и социальные гарантии становятся значимой ценностью всего коллектива.

Но есть ключевые ценности, связанные  с миссией организации, ее кредо, символом веры, философией предприятия  и формированием имиджа. Для социалистических предприятий таковой была философия  и имидж передовиков победителей соцсоревнования, гигантов индустрии и т.п.

В рыночных условиях предприятия проходят неизбежную эволюцию, аналогичную динамике компании Дженерал Моторс. Если раньше ее ключевая ценность провозглашалась в виде лозунга "Главная цель компании - делать деньги", то в 80-е годы он сменил не только внешнюю форму, но и акцент на то, чтобы продукция и сервис давали клиентам высшее удовлетворение.

Российским предприятиям еще предстоит  пройти эволюцию от "делания денег", к социально ответственному бизнесу. И на этом пути важную роль должна сыграть организационная культура, выраженная в частности в деловом кредо организации.

Сегодня многие отечественные организации  активно занимаются "перестройкой" прежней или созданием новой культуры. Этот опыт нуждается в самом серьезном  изучении, обобщении и пропаганде нового и интересного. Одновременно это и хороший материал для оценки содержательных аспектов организации культуры.

Посмотрим на ценности и поведение  сотрудников авангардных предприятий:

-между сотрудниками складываются добрые, честные и доверительные отношения, все стремятся внести вклад в процветание организации;

-многие заинтересованы  в содержании труда, т.е. работают  не только ради денег, но  ради общих целей, совпадающих  с индивидуальными;

-каждый, зная свои задачи, может внести свой вклад в реализацию конечных целей организации;

-сложные проблемы  требуют локальных решений:

организация доверяет каждому члену, наделяет ответственностью его и делегирует полномочия небольшим  группам;

-руководители  формируют и внедряют и внедряют в сознание сотрудников стратегию организации, формируют политику, поддерживают единство между людьми, много времени уделяют воспитательной деятельности, т.е. вовлечению сотрудников в выполнение конечных целей и принятие ценностей организации;

-кооперация  в выполнении общих целей и  этики честности и единства  вытесняет конкуренцию;

-на всех условиях  культивируются сознание и чувство  ответственности, причем приоритет  отдается индивидуальным действиям  в пользу организации, а не методам и процедурам: степень вмешательства высших руководителей ограничена, так как груз ответственности лежи на исполнителях.

Но в этой идеальной картине  есть и свои черные мазки. Организации склонны создавать о себе мифы из-за чего живут в обстановке социальной иллюзии, которая ничего общего с реальностью не имеет.

Среди мифов - представление себя в  качестве "молодого, динамичного, коммуникабельного предприятия" или клише типа "хорошая, здоровая культура" или миф о "здоровой внутрифирменной обстановке и враждебном внешнем мире".

Аналогичный миф скрывается под  лозунгом "человек в центре внимания фирмы". Истинное же положение дел  на многих предприятиях совсем иное. В  жизни система ценностей строится на других принципах - "радуйся, что  у тебя вообще есть работа"  или  "страх - лучшая мотивация".

Отход от принципа "человек в  центре внимания" часто проявляется в выражениях "оздоровить производство", "сбросить жирок", "похудеть", "скинуть балласт" и т.п. В это случае человек на деле управленца - это в первую очередь статья расходов. Вряд ли в такой организации можно внедрить концепцию управления на базе кооперации, соучастия и партнерства между рядовыми сотрудниками и руководящим персоналом.

 

Глава 3.  Технология разработки делового кредо                          организации (на примере фирмы “ALIKA LTD”).

3.1  Технологические элементы процесса разработки делового кредо.

 

В практической части своей работы мне бы хотелось на основе анализа материала попытаться создать технологию разработки делового кредо организации и тем самым ответить на следующие вопросы:

1. На какой стадии жизненного  цикла организации необходимо 

заниматься вопросами  формирования и разработки делового кредо?

     2.  Кто должен обеспечить процесс создания делового кредо и принять участие в его разработке?

    3. Какое ресурсное обеспечение необходимо для разработки делового кредо организации?

      4.   Какие сроки его разработки?

      5.  Какие факторы влияют на формирование делового кредо и в каких условиях  необходимо проводить его корректировку?

6. Какие способы можно использовать для доведения смысла делового кредо до сотрудников?

     1. Исходя из опыта западных и  японских корпораций деловое  кредо начинает формироваться  на начальной стадии развития  организации. Этому есть ряд объяснений: а). Деловое кредо должно включать  в себе три важных структурных  элемента организационной культуры: миссия - философия организации; базовые цели - стратегия предприятия; кодекс поведения сотрудников. А предприятие не может, на мой взгляд,  начинать эффективно работать без выработки этих трех понятий. И они, соответственно, должны формироваться на начальной стадии жизненного цикла.  б). Деловое кредо представляет собою в какой-то мере программу деятельности организации, которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со стороны внешней среды, а без этого, как известно,  трудно начинать работу. в). Важным элементом делового кредо является внутренняя среда организации, а именно ее социальная подсистема. Трудовой коллектив начинает формироваться на начальной стадии развития организации и именно здесь, на мой взгляд, необходимо закладывать основы организационной культуры и делового кредо, как ее ядра.

     2. Одним из главных  вопросов в формировании делового  кредо является вопрос о его  разработчиках. На мой взгляд, если организация только начинает свое существование, то ведущая роль здесь должна принадлежать ее руководителю и его команде. Причем надо отметить, что наибольшая эффективность в разработке делового кредо организации может быть достигнута только  при условии, если руководитель предпочитает демократический стиль управления Это объясняется тем, что деловое кредо нельзя навязать. Деловое кредо должно быть и есть продукт коллективного разума. Это также характерно для организации, которая уже давно существует   по каким-либо причинам, о которых я упомяну ниже, пытается внести корректировку в свое деловое кредо. На данной стадии жизненного цикла необходимо по моему мнению привлекать весь персонал организации к процессу разработки или внесения изменений в деловое кредо, поскольку именно персонал является его основным носителем.

     3. Разработка и внедрение  делового кредо представляет  собой в некоторым смысле управленческое решение. А любое управленческое решение конечно же требует соответствующего ресурсного обеспечения. На мой взгляд главным ресурсом здесь  может выступать  информация. Это прежде всего информация о внешней и внутренней среде  организации, о уже разработанных и успешно действующих деловых кредо  как в нашей стране, так и за рубежом, о технологиях его разработки и т.д. Этот ресурс вполне доступен, т.к. не может являться коммерческой тайной. Культуру можно представить в виде айсберга с видимой и не видимой частями.

Составные части организационной  культуры по уровням и методам сбора информации.

 

	Уровень	Методы изучения
Видимая часть	I. Носители культуры	Наблюдение  Включенное наблюдение  Встречи с ключевыми  людьми
Невидимая часть	II. Нормы	Диагностика норм
	III. Ценности	Шкала орг. ценностей  Опрос сотрудников  Опросник орг. представлений
	IV. Основные принципы	Встречи (интервью) с основателями, руководителями и проводниками изменений

 

({7},С.230)

1) Характеристика  уровней 

 

На IV уровне   речь идет о фундаментальных принципах, касающихся личности, общества, коллективной деятельности и труда. Так, если руководители смотрят на сотрудников только как на подчиненных, это значит, что они не верят в из ответственность и наоборот.

На III уровне речь идет о разделяемых  ценностях в социальных отношениях, демократии, равенстве шансов на получение работы, качество продукции.

Нормы II уровня - это язык, условия  работы, карьера. Здесь и негативные нормы: "не гони волну", "работа не волк...", "всех дел не переделаешь".

На I уровне культура состоит из символов, объектов или фактов, имеющих значение в жизни людей, которые ориентируют или влияют на их поведение в позитивном плане: праздники, церемонии получения призов, памятные сувениры, устройство офиса,  девиз организации.

 

2) Методы  сбора  информации

 

На I уровне - наблюдение и встречи  с ключевыми людьми.

На II уровне - диагностика норм включает в себя такие элементы:

поддержка в  работе;

ответственность в труде;

повышение квалификации;

контакты между  руководителями и подчиненными;

политика и  процедуры;