Автоматизация оценки персонала

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том, что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей (МВО, Management by Objectives) начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и  специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной  оценке;

- достижимыми, но напряженными (по  мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к  профессиональной деятельности  сотрудника и связанными с  задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

В современной оценки персонала чаще используют: метод аттестации, метод 360 градусов, бизнес интервью, управление по целям, управление результативностью, ассессмент центр. Реже психодиагностику и детектор лжи.

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Основное отличие "истинной" аттестации – это ее официальный статус.

В некоторых случаях порядок проведения излагается в официальных документах. При отсутствии такого документа организация должна иметь утвержденное в установленном порядке "Положение об аттестации". Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.

Аттестация – это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников. Она проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной и внеочередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации.

Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности, но перед этим работодатель должен сделать предложение о переходе на другое место работы.

Решения, применяемые по итогам аттестации:

- понижение или повышение разряда  оплаты (для этого должна существовать  разрядная сетка для рассматриваемых  специальностей);

- перевод на другую должность;

- увольнение;

- повторная аттестация;

- обучение.

Преимущества:

- метод хорошо знаком и проработан;

- на основании результатов аттестации  можно принимать юридические  решения;

- коллегиальное вынесение решения  комиссией.

Недостатки:

- метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом;

- может применяться не для  всех категорий сотрудников;

- требует больших трудовых и  временных затрат;

- работники не получают обратную  связь;

- нацелен на оценку результатов в прошлом.

Метод "360 градусов" появился в 1980-е годы как альтернатива и дополнение к МВО. Его основная цель – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название "360 градусов", то есть "круговая" оценка (рисунок 1.4).

 

Рисунок 1.4 – Схема оценки по методу "360 градусов".

 

 

Для проведения оценки выбирается группа из 7-12 человек и все участники заполняют опросный лист (он может быть стандартным, так и разработанным под определенную задачу) на бумажных носителях или в системе он-лайн. Чаще всего рассматривают такие компетенции, как: лидерство, работа в команде, управление людьми, самоменеджмент, коммуникабельность, видение, организаторские способности, умение принимать решение, профессионализм, инициативность, способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Их услуги используются для достижения полной конфиденциальности.

Результаты получают сам оцениваемый и непосредственный руководитель.

Решения, принимаемые по итогам оценки "360 градусов":

- определение сильных сторон  и областей развития сотрудника;

- данную оценку, как правило, не  применяют как основание для  пересмотра зарплаты и начисления  премий, а также при принятии  кадровых решений при продвижении  по службе.

Преимущества:

- "360 градусов" - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

- способствует доверию, более открытой  обратной связи;

- учитывает мнение внешних клиентов;

- способствует укреплению корпоративной  идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки:

- оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;

- требуется очень высокая степень  конфиденциальности;

- расходы на оплату услуг внешних консультантов;

- трудно добиться откровенного  мнения подчиненных о менеджменте  – особенно в России.

Бизнес-интервью самый точный способ оценки топ-персонала - изучение деловой биографии кандидата на соответствие поставленным задачам, проводимое в форме переговоров, интервью. Оно включает изучение методов и результатов деятельности, кейсы, стрессовый блок, мотивационный блок и "бизнес-блок" - как изучаемый зарабатывал деньги для компании.

Кейсы позволяют увидеть, как именно человек решает определенные задачи, например, делегирует полномочия.

Стресс-блок - проверяет кандидата на способность длительно работать в напряженных условиях и быть продуктивным при авторитарном - самом распространенном - типе руководства.

Мотивационный блок позволяет приподнять завесу над самым сокровенным в личности оцениваемого - что же мотивирует его на работе и в жизни? Длительность интервью - 1,5-2 часа, на позиции топ-уровня в крупных компаниях 2-4 часа. Само интервью можно дополнить "сбором рекомендаций" и поговорить с непосредственными руководителями на предыдущих местах работы.

Конечно, такое интервью не под силу рядовому специалисту HR-службы компании. Его могут проводить люди, имеющие собственный опыт успешного бизнеса и большой опыт работы по оценке топ-специалистов.

 

1.3 Критерии оценки персонала

 

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Предлагаем алгоритм оценки сотрудников:

1. Мы знаем, чем должен заниматься  сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы  для данной должности. Подбираем  критерии оценки, соответствующие  ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так  как часто вкладывается в одни и те же слова разный смысл, определим заранее правила. Можно - ввести шкалу от "очень плохо" до "очень хорошо". Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны  наши критерии для конкретных работ. Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем  критерии, важные для данной должности  и не очень (от последних стоит  отказаться), какой информацией мы  располагаем для оценки деятельности  сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).