Автоматизация оценки персонала

 

 

3. Анализ персонала ОАО "Промсвязьбанк"

 

3.1 Оценка персонала в  ОАО "Промсвязьбанк"

 

Система оценки персонала в нашей компании в первую очередь необходима была для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

 

Рисунок 2.1 – Оценка сотрудников разных категорий

 

До создания системы оценки многие перечисленные сферы управления персоналом существовали изолированно друг от друга, иногда дублируя, часто противореча одна другой. Сегодня на всех участках работы с персоналом используются сведения, полученные в ходе оценки. Помимо этого результаты систематической оценки являются информационной базой при проведении ежегодной аттестации сотрудников.

Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (рисунок 2.1).

В нашей компании существует две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая (таблица 2.2). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).

Постоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Задача внешних экспертов - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее.

 

Таблица 2.2 - Система оценки персонала

Форма оценки	Методы оценки	Кто проводит	Категории персонала	Периодичность
Постоянная	Оценочное собеседование по результатам работ	Непосредственный руководитель со своими подчиненными	Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего звена)	Ежеквартально, ежегодно
	Оценочное собеседование по компетенциям			Ежегодно
Периодичес-кая	Полуструктурированное интервью по резюме	Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала	Рабочие, специалисты, руководители	По мере необходимости
	Интервью по компетенциям		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Тестирование (профессиональное и психологическое)		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Анкетирование		Все	По мере необходимости
	Ассессмент-центр		Руководители	По мере необходимости

 

 

Все методы оценки, которые мы используем в своей практике, были подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы, которыми мы руководствуемся, принимая решение о выборе того или иного метода оценки, - это четкие ответы на вопросы: "зачем мы это делаем?", "сколько это будет стоить?" и "что мы будем делать с полученной информацией?".

Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. Такое интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате мы получаем более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.)

Интервью по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью по компетенциям с одним человеком занимает от 40 минут до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний мы создаем базу профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется. На сегодняшний день у нас уже существуют профессиональные тесты для инженерно-технических специалистов, маркетологов, специалистов по работе с персоналом. В планах - разработка профессиональных тестов для всех категорий персонала и ежегодное обязательное профессиональное тестирование всех сотрудников компании.

Психологические тесты мы используем на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Для нас важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. На первой встрече мы предупреждаем кандидатов о том, что одним из этапов отбора является психологическое тестирование, а также заручаемся их письменным согласием на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в нашу компанию, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Результаты тестирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.

Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, мы обязательно даем обратную связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.

Если нам нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), мы используем анкетирование. Как правило, мы проводим анкетирование 2-3 раза в год среди всех категорий сотрудников.

К наиболее результативным методам, используемым в нашей компании, относится ассесмент-центр, который мы проводим своими силами, иногда привлекая специалистов консалтинговых компаний для экспертизы упражнений, сценария, отчетов.

Ассесмент-центр мы используем для оценки руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв. Чтобы внедрить ассесмент-центр в организации, мы прошли специальное обучение сами и подготовили профессиональных наблюдателей.

Помимо этого на этапе разработки сценария, адаптации упражнений, проведения непосредственной процедуры и написания отчетов мы привлекали внешних экспертов. В основе методик ассессмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные под реалии вашей компании.

Безусловно, подготовка и проведение ассессмент-центра связаны с большими временными затратами, ведь и эксперты, и участники ассессмент-центра должны на время отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее высокая достоверность выводов оправдывает подобные затраты.

Информация, полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной, поэтому наша электронная база данных защищена, а бумажная версия хранится в специальном опечатанном шкафу. Доступ к базе данных имеют сотрудники отдела оценки, которые обрабатывают информацию, и непосредственные руководители, которые используют ее при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии своих подчиненных.

Так, например, на основании результатов оценки в нашей компании принимаются решения по работе с кадровым резервом. По результатам последней оценки мы рекомендовали исключить некоторых работников из состава кадрового резерва, для всех остальных - подготовить определенные программы обучения. В результате был изменен состав кадрового резерва, а также разработаны индивидуальные планы развития для действующих членов резерва.

Таким образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки мы и наши сотрудники получаем ощутимые результаты. Мы узнаем, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям компании. Делаем выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом готовим программу обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур мы узнаем индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает компании эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

 

3.2 Аттестация персонала

 

Аттестация персонала - это мероприятие, которое проводится в целях профессионального роста сотрудников, определения соответствия занимаемой должности, создания кадрового резерва и стимулирования производительности труда на основе оценки результатов их деятельности, деловых и личных качеств, а также укрепления служебной дисциплины.

Аттестация персонала - это большая и кропотливая работа, в которую вовлечено большое количество руководителей и специалистов всех подразделений банка. Создается комиссия под председательством управляющего банком. В состав комиссии входят представители службы персонала, заместитель директора по персоналу, управляющий банком.

Прослушиваются и отбираются лучшие проекты сотрудников по развитию банка, на интересующие предприятие темы. Здесь, как и в любом деле, основанном на эксплуатации творческих возможностей сотрудников, весьма важно качество управления персоналом. Данное мероприятие позволяет поддерживать гармоничное равновесие между жесткими стандартами регулярной деятельности и свободой инициатив сотрудников, между требованиями к коммерческой эффективности процессов и оригинальностью новых решений. Обеспечение условий для проявления инновационных инициатив сотрудников - главная цель данного мероприятия. Также по итогам аттестации производятся кадровые перестановки персонала.

Но аттестация персонала в коммерческом банке имеет ряд упущений и недоработок.

В частности:

1) не проводится анализ итогов  аттестации по подразделениям, специалистам;

2) не выявляются причины сложившейся  ситуации;

3) не разрабатываются планы учебных  мероприятий;

4) не составляются индивидуальные  планы развития карьеры;

5) не формулируются предложения по итогам аттестации.

Уже при подготовке очередной аттестации будут внедрены изменения в процедуру. Настоящая процедура вводится для сопровождения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке должностей. Необходимо определить разряд каждого сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами.

Даются четкие рекомендации по количественному и качественному составу аттестационной комиссии, в зависимости от количества персонала в компании, а также по оптимальным срокам проведения процедуры.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимых для данного этапа, включает опросный лист аттестуемого (Приложение А) и анкету "Аттестация" (Приложение Б), заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-балльной шкале личностных и деловых качеств сотрудника. Содержание второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И, учитывая в том числе данные анкеты "Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

1) соответствует занимаемой должности  и должностному разряду;

2) соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному  разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

3) не соответствует занимаемой  должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту (Приложение В) и в протокол заседания аттестационной комиссии (Приложение Г). С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).

Ставятся две задачи:

1. Для введения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке для каждой должности, необходимо было определить разряд сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами (в этом проявило заинтересованность руководство).

2. Получение обратной связи от  сотрудника для планирования  программ обучения, карьерных прогнозов, установления слабых мест в  организации труда, производственных  взаимосвязях работников (в этом  был заинтересован персонал).

Взаимодействие этих двух задач при организации и проведении аттестации и определило изложенную методику. Ее специфика заключается в том, что предлагается процедура аттестации, состоящая из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.