Автоматизация оценки персонала

5. Еще раз оцениваем оставшиеся  критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в  соответствие с реальностью (слишком  завышенные требования так же  опасны, как и слишком заниженные).

Приведем некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале):

Качество работы - выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

"5" - постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

"4" - аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

"3" - Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

"2" - бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

"1" - низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество) - работа выполняется в запланированном объеме.

"5" - очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной

легкостью делает больше, чем от него ждут.

"4" - работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

"3" - работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

"2" - работает медленно. Необходимо подгонять.

"1" - работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина) - в рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

"5" - чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

"4" - надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

"3" - случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

"2" - ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

"1" - часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу) - уважительное отношение к организации.

"5" - очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

"4" - позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

"3" - доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

"2" - не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

"1" - крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами.

 

 

2. Разработка бизнес-процесса  "оценка персонала" в банке

 

2.1 Бизнес-проектирование как эффективный метод работы

 

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день являются одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов.

Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, другие уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются "разовыми", а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации.

Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, в итоге от этого зависят показатели прибыльности.

Основные следствия, вызванные неформализованностью бизнес-процессов банка, представлены на рисунке 2.1.

Причины (состав проблемы):

1. Не распределена четко ответственность  между сотрудниками, отделами.

2. Несовершенная бизнес-логика  процессов и несоответствие реальным  требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс выполняется по устаревшим правилам и схемам, которые давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов.

 

Рисунок 2.1 – Следствия неформализованности бизнес-процессов банка

 

3. Слабая автоматизированность  бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре. Не секрет, что для автоматизации бизнес-процесса следует сначала его описать и затем на основе формализованного описания и регламента разработать техническое задание на автоматизацию.

4. Неосведомленность персонала  о правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Поскольку нет формализованных схем и регламентов, основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников.

Следствия неформализованности бизнес-процессов банка:

1. Проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника чреват для банка большим риском и высокими издержками, чтобы минимизировать риски от ухода сотрудников и снизить издержки на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.

2. Большое время и издержки  выполнения бизнес-процессов. Ввиду того что нет четкого распределения ответственности в бизнес-процессах, нет "под рукой" технологических карт и инструкций, часто возникают простои и задержки в ходе бизнес-процессов. А если данные бизнес-процессы связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к банку (см. следствие 3).

3. Снижение удовлетворенности клиентов.

4. Ошибки в работе сотрудников  и некачественное оказание услуг. Любого рода ошибки влекут  за собой дополнительное время  и издержки на их устранение.

5. Неудовлетворенность сотрудников  и конфликты. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.

Теперь определим список преимуществ, которые может получить банк, и список задач, которые можно решить благодаря описанию бизнес-процессов:

1. Повышение прозрачности, управляемости  и контролируемости деятельности  банка на всех уровнях.

2. Снижение времени и издержек, повышение качества и эффективности бизнес-процессов.

3. Возможность тиражировать бизнес  банка (создавать дополнительные  отделения и офисы).

4. Шаг к комплексному развитию  банка. Описание бизнес-процессов  является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:

- проводить их дальнейшую оптимизацию;

- проектировать новые бизнес-процессы;

- оптимизировать оргструктуру;

- совершенствовать системы управления  банка (информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и т.п.).

5. Уменьшение зависимости от  персонала, правильный подбор персонала, повышение эффективности работы  персонала и руководителей.

6. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов как следствие репутации банка.

Форма структурных звеньев, ответственных за описание бизнес-процессов, и их состав напрямую зависят от размера банка и масштаба проекта. Некоторые банки выбирают консалтинговые компании для реализации проектов процессной структуризации. У этого варианта есть свои плюсы и минусы.

Плюсы:

- меньшие сроки выполнения проекта  по сравнению с выполнением  проекта "своими силами";

- получение экспертного опыта  и квалифицированного исполнения  работ.

Минусы:

- высокая стоимость проекта;

- необходимость в дальнейшей  поддержке результатов проекта  без участия консультантов;

- в консалтинговых проектах  не всегда детально учитываются  специфика предметной области  и все "тонкости" деятельности банка.

Банк может выполнять описание бизнес-процессов и своими силами, но для этого необходимы три условия:

- во-первых, найти квалифицированных  специалистов (либо обучить имеющихся  специалистов);

- во-вторых, приобрести специализированное  программное обеспечение;

- в-третьих, организовать мероприятия по подготовке и реализации

проекта описания бизнес-процессов.

Если же рассматривать долгосрочную перспективу, то банку лучше иметь в штате собственных квалифицированных специалистов.

В крупных и средних банках деятельностью по процессной структуризации обычно занимаются управления (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): управление банковских технологий, управление банковских продуктов, управление по развитию бизнеса.

В составе данных управлений выделяют отделы (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): отдел управления бизнес-процессами, отдел развития продуктов и технологий, отдел бизнес-моделирования.

В малых банках обычно для этой цели выделяют нескольких специалистов.

Существуют два типа методик описания бизнес-процессов:

1) Методики организации проекта  по описанию бизнес-процессов. Эти  методики задают последовательность  этапов проекта, состав этапов, правила  взаимодействия участников проекта.

2) Методики графического описания  бизнес-процессов. Данные методики содержат набор графических объектов и правил их использования при разработке диаграмм бизнес-процессов.

Рассмотрим методики организации проекта по описанию бизнес-процессов.

1. Через дерево бизнес-процессов.

Сначала разрабатывается иерархическая структура (дерево) бизнес-процессов банка. Затем из этого дерева берутся бизнес-процессы 1-го уровня и детально описываются. Описывается деятельность владельца бизнес-процесса, и в дополнение описывается деятельность всех участников бизнес-процесса.

2. Через отделы.

Сначала описывается оргструктура банка. Затем из оргструктуры выбираются отделы, описывается деятельность отделов в рамках разных бизнес-процессов. В заключение все схемы одного бизнес-процесса от разных отделов сводятся в единую схему.

Приведем основные этапы проекта описания бизнес-процессов банка. Схематичное изображение этапов приведено на рисунке 2.2.

Прежде чем приступить к реализации любого проекта по описанию бизнес-процессов, следует определиться с методическим и технологическим обеспечением проекта.

Под технологическим обеспечением в данном случае понимаются программные продукты бизнес-моделирования. Важно не только правильно выбрать программный продукт, но и правильно его установить на рабочие компьютеры, изучить методическую документацию и руководства.

Владелец процесса — это тот сотрудник, кто выполняет основную (самую большую, важную) часть работ в бизнес-процессе и отвечает за результат всего процесса.

Владельцами бизнес-процессов в банке, как правило, выступают начальники управлений, начальники отделов, главные специалисты. Следует провести интервью с данными сотрудниками, а также с топ-менеджерами. По результатам интервью разрабатывают дерево бизнес-процессов банка по каждому владельцу до 3-го уровня. Для каждого бизнес-процесса выясняют его сложность. Далее делают синтез деревьев бизнес-процессов в единое дерево бизнес-процессов банка.

 

 

Рисунок 2.2 – Методика описания банковских бизнес-процессов