Автоматизация деятельности Ломбарда

Горизонтальный анализ отчета о движении денег компании (Таблица А.4)

1. Результирующий чистый денежный поток уменьшился на 70,789. Это снижение стало результатом снижения денежной результативности основной деятельности предприятия.
2. Денежный поток от основной деятельности уменьшился на 45,889. В 2003 году он стал отрицательным. Это явилось прямым результатом следующего соотношения: суммарные денежные поступления от основной деятельности увеличились на 205,420, в то время как суммарные выплаты увеличились на 251,309.
3. Главную роль в столь драматическом ухудшении способности компании генерировать денежные средства сыграло увеличение денежной оплаты операционных расходов. Компания не смогла компенсировать увеличение этих денежных выплат соответствующим увеличением поступления денег от процентов за предоставленные кредиты от залогов.
4. Компания не смогла компенсировать уменьшение денежного потока от основной деятельности с помощью инвестиционной и финансовой деятельности. И та и другая оказались не эффективными в смысле денег: денежный поток от инвестиционной деятельности уменьшился на 2,900, а денежный поток от финансовой деятельности – на 22,000. Как видно из самого отчета о движении денег, компания компенсировала существенное снижение денежного потока деньгами, которые были выручены от продажи рыночных ценных бумаг.

Собственно, ничего очень трагического не произошло: рыночные ценные бумаги представляют собой некий резерв денежных средств, который призван компенсировать временную денежную не результативность предприятия. Такой резерв у предприятия был накоплен в результате его прошлой деятельности. И в 2003 году он сыграл свою роль. Теперь основной задачей компании является не допустить подобной ситуации в следующем году, так как сумма резерва существенно сократилась

Вертикальный анализ позволяет сделать вывод о структуре баланса и отчета о прибыли в текущем состоянии, а также проанализировать динамику этой структуры. Технология вертикального анализа состоит в том, что общую сумму активов предприятия (при анализе баланса) и выручку (при анализе отчета о прибыли) принимают за сто процентов, и каждую статью финансового отчета представляют в виде процентной доли от принятого базового значения.

Вертикальный анализ баланса ООО «Ломбард на Банковском» позволяет сделать следующие выводы.

1. Доля оборотных средств компании составляет приблизительно половину активов компании, причем с каждым годом она возрастает.
2. Доля основных средств уменьшается, несмотря на приобретение нового оборудования.
3. Доля краткосрочных задолженностей находится на уровне одной третьей от величины активов предприятия и не претерпевает существенных изменений.
4. Доля долгосрочных задолженностей компании неизменно уменьшается и на конец 2003 года составляет 11.68%.
5. Собственный капитал компании находится на уровне 50% от общей суммы его пассивов, что говорит о среднем уровне рискованности компании стать банкротом.

 

 

 

2.4 Выводы и  рекомендации

 

На основе результатов  вертикального анализа руководству  предприятия можно сделать следующие  рекомендации.

1. Предприятию принять срочные меры по усилению контроля над издержками предприятия.
2. Не допустить в следующем году снижения доли операционной прибыли в выручке. Добиться увеличения этого значения, хотя бы до уровня прошлого года.
3. Более подробно проанализировать состав основных средств предприятия с целью принятия решения об их обновлении.

 

Результаты проведенного анализа позволяют руководству предприятия сделать следующие основополагающие рекомендации своему менеджменту.

1. Улучшить взаимоотношение с поставщиками и потребителями с целью получения более льготного для себя соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.
2. Финансовому директору приложить максимум усилий для поиска выгодных источников краткосрочного финансирования, если не удастся добиться условий льготного кредитования со стороны поставщика.

 

Таким образом из проведенного нами анализа финансовой деятельности предприятия можно заключить, что ООО «Ломбард на Банковском» необходимо принять ряд координальных мер по улучшению ситуации в кампании, а также для осмысления бизнес-процессов и оценки влияния тех или иных событий, которые включают взаимодействие процессов и потоков информации в организации. Неэффективная, высокозатратная или избыточная деятельность необходимо выявить и, следовательно, усовершенствовать, изменить или устранить в соответствии с общими целями организации. Внешние обстоятельства зачастую вынуждают вносить изменения в деятельность организации. Последствия этих изменений должны быть тщательно изучены и осмыслены перед тем, как система будет переделана с их учетом. Необходимо помочь активизироваться руководству ООО «Ломбард на Банковском» на протяжении всего цикла, предоставив возможность оптимизировать бизнес-процесс, которого коснутся эти изменения, что и будет предложено нами в проектной части дипломной работы.

 

3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ

 

3.1 Анализ организационной  структуры предприятия

 

Одной из важных задач  по выводу предприятия из сложившейся  ситуации является выбор такой оптимальной  организационной структуры, которая  лучше всего отвечала бы целям  и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

• наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
• оптимальное число ступеней и звеньев;
• четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура  управления должна отвечать требованиям  критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование  и способность к дальнейшему  развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия [6]. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования [7].

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная  эффективность того или иного  типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику  организационных связей и уже  на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

Несмотря на постоянное совершенствование, по мнению руководства ломбарда, действующая организационная структура не соответствует главной цели предприятия – выходу из кризиса и снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления ООО «Ломбард на Банковском», для чего была разработана соответствующая программа исследования.

Программа исследования включала определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования

1. Цели исследования:

• выявить и систематизировать основные недостатки системы управления ООО «Ломбард на Банковском» относительно главных целей его деятельности;
• определить основные направления дальнейшего детального анализа системы управления;
• разработать предложения по совершенствованию существующей организационной структуры.

2. Объект исследования – система управления ООО «Ломбард на Банковском» на трех уровнях, включая уровень среднего звена (подразделения), в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления.

3. Основная концепция исследования. Диагностика и анализ системы управления проводились при выполнении работ по реорганизации и совершенствованию управления ломбардом.

Методы исследования

Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны три  анкеты. Первая из них имела целью  получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. С помощью второй анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы ООО «Ломбард на Банковском», и, прежде всего, на выполнение работ, качество исполнения услуг и прибыль. К числу таких недостатков следует отнести:

1. Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.п.
2. Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.
3. Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.

Третья анкета позволила  выяснить общее состояние настроения работников ломбарда.

По результатам проведенных  исследований были сделаны следующие  общие выводы:

1. Главным источником недостатков в системе управления является руководство ООО. Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации экономической деятельности, в определении стратегии развития ломбарда, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная структура и обеспечение управления.
2. Важным источником недостатков в системе управления является группа исполнителей, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К ним относятся менеджер по снабжению, ответственный за планово-экономическую часть работ. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных исполнителей на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и техническим обеспечением.
3. Основные недостатки в работе производственных исполнителей обусловлены воздействием со стороны высшего руководства.
4. Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие:

• оплата и стимулирование труда;

• информационное обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта;
• трудовая дисциплина;
• внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей.

5. В деятельности ломбарда не учитываются условия рыночной экономики:

• отсутствует ориентация на потребителя услуг;
• отсутствует информация о конкурентах;
• нет мониторинга среды;
• отсутствует межфункциональная начальная координация.

Существующая организационная  структура совершенно не адаптирована к условиям рыночной экономики. В  ломбарде не существует маркетинговых  исследований, соответственно не занимаются исследованием рынка. В результате в целом не создается ценность производящих услуг, устраивающая потребителя. Показатели работы ломбарда ниже среднерыночных.

6. Существующая организационная  структура не соответствует стратегическим  целям ломбарда и реализуемой стратегии.

Проведенные исследования, выявившие очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной  структурой, дали основание для формирования нового исходного варианта структуры  управления.

Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов.

Для того чтобы организационная  структура отвечала требованиям  рынка, целесообразно включить в  предлагаемый вариант должность  заместителя генерального директора по маркетингу и подчинить ему отдел маркетинга, отдел снабжения, торгово-выставочный центр и художественную мастерскую.

Решением производственных проблем в предлагаемой структуре  управления будет заниматься заместитель  генерального директора по производству и его помощники – технический директор, отвечающий за подготовку производства, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и начальник производства, которому подчиняются основные группы исполнителей.