Автоматизация деятельности Ломбарда

Для решения вопросов, связанных с финансовой деятельностью предприятия, предлагается ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по финансовой деятельности и подчинить ему планово-экономический отдел, финансовый отдел и бухгалтерию.

Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров и общий отдел.

 

3.2 Функциональная  декомпозиция

 

Перед нами стоит задача предоставить руководителю предприятия предложения об изменении предприятия. В данном случае это пересмотр организационной структуры и внедрение информационной системы — все то, что должно резко повысить эффективность работы и помочь выжить в условиях нестабильного внешнего окружения. Целостную и достаточно подробную модель можно получить, пользуясь специальными методами структурного анализа, такими как IDEF

Построение модели начинается с описания функциональной модели системы  в целом (контекст) (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Контекстная  диаграмма ООО «Ломбард на Банковском»

 

 

Рисунок 3.2 - Схема  декомпозиции на примере ООО «Ломбард на Банковском»

 

Полученная схема постепенно будет нами дополняться. На уровне контекстной схемы будут включены и учтены функции управляющего предприятием, на уровне первой декомпозиции — начальник отдела и так далее вплоть до рядового исполнителя. Таким образом, в результате получим модель, адекватной системе и позволяющая наглядно представить существующие недостатки, внести коррективы и усовершенствования в бизнес - процессы, провести анализ стоимости производства и т. д. Подобная модель сможет послужить нам основой для создания информационной системы.

В данном случае используется три методологии — IDEF0, DFD и 1DEF3, позволяющие оценить с разных сторон на деятельность предприятия

Нами была использована модель IDEF0 - это функциональная модель, предназначенная для описания бизнес - процессов на предприятии. Она позволила понять, какие объекты или информация служат сырьем для процессов, какие результаты производят работы, что является управляющими факторами и какие ресурсы для этого необходимы (Рисунок 3.1 и 3.2).

DFD (Data flow diagramming) переводится на русский как “схемы потоков данных”. С их помощью описываются документооборот и обработка информации [9]. Подобно IDEF0, DFD представляет смоделированную  систему как сеть связанных между собой работ. DFD можно использовать как дополнение к модели IDEF0, когда требуется более наглядное отображение текущих операций документооборота, описания функций обработки информации, документов, объектов, а также сотрудников, которые участвуют в обработке информационных потоков. Синтаксис DFD, помимо работ и стрелок, включает дополнительно два типа объектов.  

Первый, внешняя сущность, служит для отображения внешних по отношению к проектируемой системе объектов. Это может быть клиент, справочник и т.п. Второй, хранилище данных, — это “склад” информационных объектов. Им может быть база данных, файл или архив бумажных документов. Хранилище данных как бы “замораживает” данные, позволяя отобразить отсрочку в передаче объектов и информации от одной работы к другой. Причем элементы для описания источников, приемников и хранилищ данных позволяют более эффективно и наглядно представить процесс документооборота.

Рисунок 3.3 - Схема DFD применительно к ООО «Ломбард на Банковском»

 

Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3. Иногда ее называют workflow diagramming — моделирование с использованием графического описания информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектами, являющимися частью этих процессов. У IDEF3 имеется специфический элемент — перекресток. Им описывают последовательность выполнения работ, очередность их запуска и завершения. С помощью workflow-схем можно моделировать сценарии действий сотрудников организации, например порядок обработки заказа, на которые необходимо реагировать за конечное время. Каждый сценарий сопровождается описанием процесса и может быть использован для документирования любой функции, моделируемой на схеме IDEF0.

 

 

3.3 Рекомендуемая  организационная структура предприятия

 

Разумно созданная структура  системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы [10]. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров [11].

Предлагаемый вариант  организационной структуры ООО «Ломбард на Банковском», в котором сделана попытка устранить недостатки, выявленные в результате исследования, представлен на рисунке 3.4.

Оптимальной организационной  структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным  путем [12].

В предлагаемой схеме организационной структуры ООО «Ломбард на Банковском» определено вертикальное направление полномочий,  процесс принятия решений распространяется на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всего комбината, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.

Рисунок 3.4 - Предлагаемая схема организационной структуры ООО «Ломбард на Банковском»

 

Эта структура наиболее эффективным образом сочетает преимущества линейной и функциональной структур управления, которую на наш взгляд можно предложить ООО «Ломбард на Банковском».

После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой.

Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:

• выполнение определенной цели;
• совместимость с другими составными частями;
• возможность использования в разных сочетаниях.

 

Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает  три среза:

• по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный);
• по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима);
• по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).

 

В результате получается некоторая структурная решетка  размерностью , каждый узел которой - совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы

В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны  с:

• реконструкцией функции (инновационная деятельность);
• с выбором режима (инфраструктурная деятельность);
• с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).

 

Соответственно деятельность может быть связана с промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.

Группы структурных  модулей, объединенных сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять структурных блоков

У₁ - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;

У₂ - реализация услуг;

У₃ - синтез услуг;

У₄ - обеспечение процесса создания услуг;

Z - общее руководство  фирмой.

 

На основе структурных  модулей можно построить контуры принятия решений для деятельности фирмы [13]. В такой контур представлен на

рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 - Контур принятия решения

 

Эта схема отражает организационно-экономические  условия преобразования ресурсов в  полезные результаты. Контур принятия решений позволит выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и области ответственности.

Следующая задача это  установление области ответственности  каждого структурного модуля и характера принимаемых им решений (типа деятельности). Устанавливая в контуре решений направления и содержание взаимодействия блоков на каждой фазе принятия решения, можно выделить внутри каждого блока структурные модули по признакам законченности фазы формирования полезного результата и однородности принимаемых решений

(таблица 3.1).

Таким образом, в блоке  У₁ выделяются две группы структурных модулей: первая (У₁₁, У₁₂, У₁₃) - привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У₂ и У₄ в форме плановых заданий для них, вторая группа (У₁₄, У₁₅) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.

В блоке У₂ - три типа структурных модулей по назначению услуг.

 

Таблица 3.1 - Соответствие структурных блоков и характера решений

Структурный блок	Тип деятельности	Характер принимаемых  решений	Фаза принятия решения
			Выбор и координация	Выполнение плана
У1	Инфраструктурный	Выбор режима	У11, У12, У13	У14, У15
У2	Эксплуатационный	Защита режима	У21, У22, У23	-
У3	Инновационный	Реконструкция функции	У31, У32, У33	У34
У4	Эксплуатационный	Защита режима	У41, У42, У43	-
Z	Инфраструктурный	Выбор режима	Z1	Z2

 

В блоке У₃ выделено две группы модулей: (У₃₁, У₃₂, У₃₃) - формирование услуг и их техническое и организационное обеспечение, (У₃₄) - изменение услуг и их ресурсного обеспечения (например, кредиты банка).

В блоке У₄ выделены три типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули У₄₁, У₄₂, У₄₃ отвечают за распределение входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют услуги и оснащение, необходимые для функционирования системы.

 

4 РАЗРАБОТКА  АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УЧЕТА

ЛОМБАРДА

 

4.1 SWOT-анализ

 

Используем методику SWOT-анализа для ООО «Ломбард на Банковском» и определим его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке [14].

 

Таблица 4.1 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Возможности ломбарда
Успешная кредитная политика и устойчивые финансовые показатели Наличие опыта работы с клиентами Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении  потребителей услуг Финансовая устойчивость предприятия Широкий спектр предоставляемых  услуг клиенту Уровень цен на предоставляемые  услуги соответствует ценам сложившимся  на рынке ломбардных услуг	Улучшение сервиса и  сокращение времени на обслуживание   Увеличение рентабельности, контроль над затратами   Расширение предоставляемых  услуг, применяя гибкую политику начисления процентов по кредитам . Внедрение программного обеспечения ломбарда для повышения  производительности труда       Разработка и принятие программы улучшения качества обслуживания клиентов
Слабые стороны	Угрозы внешней  среды
Высокая степень износа оборудования — до 80% не достаточная автоматизация производственного процесса в ломбарде Последний год идут резкие изменения корпоративной культуры: выcокая текучесть кадров (25% за последние полгода) произошло резкое снижение мотивации к работе у сотрудников, которые давно работают в компании ежедневные конфликты (перевод стрелок) между Начальником отдела закупок и Директором по продажам	Происходит изменение  налоговой политики РФ, в части  налогообложения ломбардов.     Высокая конкуренция  на рынке ломбардных услуг   Потребитель услуг определяет ломбард по качеству предоставляемых услуг