Анализ деятельности и стратегии развития в авиакомпании ОАО «Авиалинии Дагестана»

4. Оценка результатов контроля  и принятия решения относительно  выполнения коррекции стратегии.

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1 Разработка алгоритма  стратегического развития авиакомпании

 

В условиях настоящего, когда авиакомпания ОАО «Авиалинии Дагестана» вынужденно бороться за своих покупателей, конкурируя с мировыми лидерами в разнообразных сферах деятельности, вопроса стратегического развития авиакомпании, приобретает особенную актуальность. Ведь новые времена нуждаются в создании принципиально новых стандартов организации и ведения успешного бизнеса.

Определение стратегического направления развития авиакомпании, которое имеет широкий ассортиментный ряд, усложнено определением направлений деятельности, которые могут быть наиболее перспективными из позиций прибыльности, перспектив развития рынка, роста стоимости активов, и тому подобное.

Стратегическое развитие авиакомпании можно построить на подходе, который рассматривает организацию как систему совокупность СЗХ (стратегических зон ведения хозяйства, Strategic business unit - SBU), которой присущие определены как собственные характеристики, так и потребность в определении общего направления развития, которое достигается через определенное позиционирование зон бизнеса с выделением стратегически важных элементов, которые могут быть важными для всех СЗГ.

В научной литературе стратегически важными элементами, чаще, определяют: ряд конкурентов, который частично совпадает для всех СЗГ, относительно близкие стратегические цели развития СЗГ, возможность единственного стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности и тому подобное.

Использование такого подхода дает возможность предприятиям с широким ассортиментным рядом осуществлять эффективное стратегическое управление, сбалансировать ресурсные возможности (в пределах предприятия и его структурных подразделений осуществлять перераспределение денежных, материальных, сырьевых потоков) и обеспечивать оптимизацию использования производственных мощностей.

При определении стратегических направлений развития авиакомпании, каждая из СЗХ имеет собственные позиции на локальном рынке, которые определяются относительными характеристиками этого рынка:

• перспективы роста (фаза развития спроса, вместимость рынка, покупная возможность потребителей, и возможные изменения, традиции потребления, наличие барьеров вхождения, в отрасль);
• перспективы относительной эффективности (уровень конкуренции та интенсивность конкурентной борьбы, каналы распределения продукции; уровень государственной регуляции);
• уровень нестабильности (экономической, политической, социальной, экономической).

Лишь учет всех этих особенностей позволяет четко очертить направление стратегического развития отдельных ЗСХ и предусмотреть возможные риски. Определение направлений стратегического развития отдельных СЗХ та увязка этого развития с общим планом стратегического развития предприятия должно иметь определенный алгоритм, который может быть построен следующим образом (рис. 3.1).

1. Оценка существующего состояния  авиакомпании на рынке и определения  важных стратегических зон ведения  хозяйства.

Оценка существующего состояния «Авиалиний Дагестана» осуществляется на основе проведения анализа с помощью двух или трехмерных матриц, которые учитывают скорость развития отрасли и отдельных рыночных сегментов, вместимость рынка, перспективная привлекательность отрасли, конкурентный статус и тому подобное.

Описанные ранее модели стратегического анализа имеют собственные недостатки и преимущества, потому избрание инструментов стратегического анализа зависит от доступа к информации, ее объему, времени, отведенному для осуществления анализа, профессионализма исполнителей, финансовых возможностей, и тому подобное.

Для обеспечения получения более корректных данных целесообразно проводить стратегический анализ за несколькими моделями и сравнить полученные результаты для определения наиболее достоверной рыночной характеристики отдельных СЗХ.

2. Оценка привлекательности СЗХ. Такая оценка осуществляется  за направлениями: привлекательность  СЗХ, перспективы развития прибыльности, нестабильность рыночной ситуации  и ведения бизнеса. В основе осуществления привлекательности лежит экспертный метод оценки, поскольку эти характеристики развития отдельных СЗХ не могут быть оценены на основе абсолютных показателей. Невзирая на сложность использования экспертных методов оценки (определение необходимого количества экспертов, подбор экспертов, определения согласованности их мыслей, распределение оценочных показателей, за значимостью и тому подобное), на сегодня, это один из самых мощных инструментов стратегического планирования.

 

Рис. 3.1 - Алгоритм стратегического развития предприятия

 

2.1. Привлекательность СЗХ. Для оценки  изменений в объемах рынка, что  базируются на определении привлекательности  рыночного сегмента для авиакомпании, формируется шкала интенсивности  изменений рыночной среды, определяются возможные изменения и их влияние на развитие СЗХ.

К показателям, которые характеризуют развитие СЗХ, следует отнести следующие (рис.3.2).

 

 

Рис. 3.2 - Основные факторы развития стратегических зон ведения хозяйства

 

Количество неучтенных факторов, представленных на рис.3.2, может быть разным не только для отдельных отраслей ведения хозяйства, а даже для отдельных их сегментов.

2.2. Перспективы развития прибыльности  СЗХ. Оценка изменения прибыльности является одним из направлений, которое определяет привлекательность рынка для новых игроков, влияет на скорость изменений в середине рыночного сегмента и формирует инвестиционную привлекательность отрасли.

К основным факторам, которые формируют изменение прибыльности СЗХ, целесообразно отнести следующие (рис.3.3).

2.3. Нестабильность рыночной ситуации  и ведения бизнеса в основном  зависят от факторов внешней  среды, потому определение их  влияния на привлекательность  СЗХ усложнено. К факторам, которые  наиболее существенно определяют рыночную ситуацию, целесообразно отнести следующие (рис.3.4).

3. Оценка конкурентного статуса  предприятия. Конкурентный статус  определяется ключевыми факторами  успеха при ведении конкурентной  борьбы. К ним принадлежат:

Рис. 3.3 - Основные факторы изменения прибыльности стратегических зон ведения хозяйства

 

• направление и объемы стратегических капиталовложений (инвестиции в развитие стратегии, потенциала и его составляющих);
• эффективность стратегии ОАО «Авиалиний Дагестана»;
• эффективность существующего потенциала.

На этом этапе, наиболее важным моментом выступает идентификация ключевых факторов успеха, что позволяет предприятию сосредоточить основное внимание на их развитии.

Ключевые факторы успеха целесообразно связывать, прежде всего, с технологией, производством, товарооборотом, маркетингом, персоналом, организационными и финансовым возможностями.

4. Аудит действующей стратегии  развития. Аудит позволяет понять, существует ли в организации  четкая и понятна всем стратегия, отвечает ли эта стратегия условиям внешней среды, возможна ли реализация этой стратегии, отвечают ли действия организации существующим вызовам и тому подобное.

Рис. 3.4 - Основные факторы внешней среды, которые осуществляют влияние на рыночную ситуацию и ведение бизнеса

 

К алгоритму осуществления аудита существующей стратегии, следует отнести следующие этапы:

• выяснение наличия стратегии;
• определение критериев, которые характеризуют основные параметры стратегии;
• контроль соответствия критериев существующим показателям;
• определение отклонений;
• выяснение возможности корректировки отклонений.

5. Определение последующих управленческих  действий

5.1. Если состояние организации  отвечает стратегии развития, стратегия не корректируется, пересмотр стратегии необходим при достижении определенной стратегической цели.

5.2. Если состояние организации  не отвечает стратегии развития, управленческие действия целесообразно  направить на следующее:

• корректировка существующей стратегии развития, которая обеспечит выполнение организационных целей;
• отказ от принятой стратегии, определения новых стратегических целей и разработка новой стратегии развития, которая базируется на определении стратегических приоритетов и современном состоянии авиакомпании.

Определим этапы составления стратегического плана деятельности ОАО «Авиалинии Дагестана»:

1. определение миссии организации;
2. установление (коррекция) целей;
3. определения стратегий («стратегического набора») и мероприятий по их реализации;
4. предвидение последовательности действий в пределах достаточно длительного времени и закрепления ее в планах, проектах и программах разного типа, который является инструментами достижения целей и реализации стратегий;
5. организация выполнения плановых заданий;
6. учет, контроль и анализ их выполнения.

Стратегический план как комплексный плановый документ может состоять из таких разделов:

1. Содержание.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание авиакомпании
4. Стратегия маркетинга
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ авиакомпании
6. Стратегия возобновления услуг, которые предоставляются
7. Стратегия обеспечения предоставления услуг
8. Стратегический финансовый план авиакомпании
9. Стратегия международной деятельности авиакомпании.
10. Стратегия развития системы менеджмента
11. Стратегия природоохранной деятельности и экологической безопасности
12. Обеспечения реализации стратегии ОАО «Авиалинии Дагестана
13. Стратегии управления авиакомпании
14. Дополнения.

Это содержание стратегического плана имеет индикативный (рекомендательный) характер. Он может варьироваться и уточняться (расширяться, углубляться) в зависимости от вида предприятия, уровня планирования и избранной базовой стратегии.

Предисловие являет собой ключ к плану. В ней отображаются:

• значимость услуг, которые предлагаются авиакомпанией, в международном масштабе, в масштабе страны, региона, с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосохранения у потребителя; имидж авиакомпании, полученные ею дипломы, призы, количество патентов и изобретений, полученных авиапредприятием;
• основные технико-экономические показатели авиакомпании за 5 лет и на запланированный период, короткая характеристика фондов, капиталов, кадров авиакомпании;
• показатели конкурентоспособности услуг и ОАО «Авиалинии Дагестана» в целом. Номера и даты получение сертификатов;
• основные показатели технологии, организации, менеджмента авиакомпании, в динамике за прошлые года и на перспективу;
• основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента авиакомпании;
• факты, которые подтверждают надежность деятельности авиакомпании, юридические и экономические гарантии.

В разделе «Описание авиакомпании» должны быть раскрыты:

• цель авиакомпании;
• организационно-правовая форма «Авиалиний Дагестана»;
• особенности Устава предприятия;
• связки с внешней средой, авторитетными партнерами, кампаниями;
• организационная структура авиакомпании;
• характеристика услуг, которые предоставляются, их конкурентоспособность на конкретных рынках;
• технико-экономические показатели деятельности авиакомпании за прошлый период и на будущее и другие данные, которые не составляют коммерческую тайну.

В разделе «Стратегия маркетинга» должны быть разработаны:

• концепция стратегического маркетинга, применяемого авиакомпанией;
• функции и задания отделу маркетинга;
• технология и результаты стратегической ориентации рынка;
• стратегия ценообразования, прогнозы цен на услуги предприятия;
• стратегия охватывания рынков;
• стратегия разработки новых услуг;
• выбор ресурсной стратегии;
• выбор методов и способов распространения услуг;
• выбор стратегии рекламы услуг;
• выбор стратегии развития авиакомпании на перспективу;
• нормативы конкурентоспособности услуг.