Анализ деятельности и стратегии развития в авиакомпании ОАО «Авиалинии Дагестана»

10) принцип оптимума использования  ресурсов. Использование ресурсов  организации должно учитывать  ее возможности, потребности, условия  и конъюнктуру рынка;

11) принцип сбалансированности. Сбалансированность является основным условием обоснованности планов, реальности их выполнения, благодаря обеспечению соответствия между разделами, целями плана;

12) принцип адекватности планирования  условиям деятельности предприятия. Если условия деятельности (тип продукции, структура управления, технология производства, и тому подобное) изменяются, планирование также должно изменяться. [54, ст. 290]

 

1.3 Уровни разработки  стратегии развития организации

Руководство больших предприятий процесс разработки стратегии осуществляет на нескольких организационных уровнях.

Корпоративная стратегия. Распространяется на всю компанию, охватывает все направления ее деятельности. Решения относительно корпоративной стратегии обычно принимаются советом директоров: руководителями высшего ранга и другими ключевыми менеджерами.

Разработка корпоративной стратегии для предприятия предусматривает:

• действия относительно определения пределов и направлений диверсификации;
• мероприятия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже работает предприятие (быстрый рост наиболее перспективных предприятий, обеспечения нормального функционирования основных сфер деятельности, поддержания деловой активности, на малодоходных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных сфер бизнеса);
• поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделов и превращения его на конкурентное преимущество;
• установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности [56, ст. 109].

Деловая стратегия. Для предприятия, которое занимается одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегия совпадают; отличия между ними есть только на диверсифицированном предприятии.

Деловая стратегия касается управления отдельной сферой деятельности предприятия; она состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством для достижения наилучших показателей в этой сфере деятельности.

Ответственность за деловую стратегию несет менеджер стратегического хозяйственного подраздела (стратегической бизнес-единицы) предприятия — самостоятельной структурной единицы организации, ориентированной на определены стратегические зоны ведения хозяйства (сферы бизнеса). Стратегическая бизнес-единица — независимая от других зона бизнеса, которая охватывает определенную сферу деятельности предприятия; внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за разработку стратегии фирмы на одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Совокупность стратегических единиц бизнеса образуют хозяйственный (корпоративный, стратегический) портфель фирмы. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка (делению рынка на части — сегменты с похожими характеристиками) согласно таким критериям: территориальным (рыночным), товарным (продуктовым), по типу покупателей, мешаному.

В зависимости от уровня выделения стратегических бизнес-единиц ими могут быть региональные отделения, дочерние компании, предприятия, группы подразделов и тому подобное.

Стратегическая бизнес-единица имеет такие характеристики:

• она ориентирована на определенную сферу деятельности (товары или услуги, тип покупателей, географический рынок) или на несколько сфер в то же время;
• имеет собственную стратегию развития, которое основывается на конкурентных преимуществах, и четко определенных конкурентов;
• имеет самостоятельного руководителя с полномочиями принимать важные решения, который контролирует большинство факторов, которые влияют на уровень прибылей; распоряжается ресурсами, самостоятельно планирует и проводит производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
• отвечает за самостоятельное создание прибыли.

В компании может быть от одной стратегической бизнес-единицы (если это небольшая специализированная фирма) до нескольких десятков. Когда их недостаточно, то есть угроза игнорирования важных отличий в направлениях бизнеса; слишком большое количество стратегических бизнес-единиц усложняет процесс стратегического управления.

Основное задание деловой стратегии — достижение и закрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке. Для его выполнения деловую стратегию следует разработать за такими основными направлениями:

• планирование мероприятий, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
• формирование механизма реагирования на внешние изменения;
• координация стратегических действий основных функциональных подразделов (закупка, НИОКР, финансы, производство, маркетинг);
• усилие относительно решения специфических вопросов и проблем предприятия [54, ст. 11]

Функциональная стратегия. Принадлежит к плану действий отдельных функциональных отделов и служб предприятия (разработка новой продукции, производство, маркетинг, персонал, распределение, финансы, и тому подобное) в пределах корпоративной и деловой стратегии. За ее формирование отвечают руководители функциональных подразделов. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, создании управленческих ориентиров, для достижения определенных функциональных целей предприятия.

Если руководители функциональных подразделов осуществляют свою стратегию независимо друг от друга и от менеджера стратегической единицы бизнеса, это может привести к нескоординированным действиям, а, следовательно — конфликтов. Чтобы этого не случилось, необходимо координировать функциональные стратегии на стадии обсуждения, когда еще не поздно устранить расхождения.

Операционные стратегии. Определяют, как обеспечить выполнение важных оперативных заданий (закупка материалов, управления запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании, и тому подобное) в пределах функциональных, деловых и корпоративных стратегий предприятия. Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на менеджеров среднего звена, предложению которых должны быть рассмотрены и утверждены их руководителями [60, ст. 151]

 

1.4 Виды стратегий развития предприятия

После многолетних исследований специалисты стратегического менеджмента дошли до такого вывода, что, сколько существует предприятий, столько же существует и конкретных стратегий. Наиболее распространенные проверены практикой и освещенные в литературе стратегии можно классифицировать за разными признаками. Приведем в таблице 1.1 классификацию типов стратегий развития организаций.

Стратегии относительно продукта

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации применяется известными компаниями и заключается в производстве разнообразных модификаций высококачественной популярной марочной продукции для рынка с неоднородным спросом.

При этом основным заданием предприятия является обеспечение уникальности и высшей ценности продукции для покупателей с точки зрения уровня качества, особенных характеристик, методов сбыта, сервисного обслуживания, в сравнении с конкурентами.

Применение этой стратегии целесообразно при таких условиях:

а) на предприятии:

• наличие имиджа производителя надежной продукции, технического лидерства, в отрасли;
• владение ноу-хау, недосягаемыми для конкурентов;
• наличие развитой службы НИОКР и гибкого производства, которое дает возможность оперативно модифицировать продукцию в соответствии с изменениями рынка;
• осуществление сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами;

Таблица 1.1

Основные виды стратегий развития организаций

Стратегии относительно продукта	Стратегии интеграционного роста	Стратегии диверсификации
Стратегия дифференциации Стратегия низких расходов Стратегия фокусировки	Стратегия вертикальной интеграции (прогрессивной, регрессивной) Стратегия горизонтальной интеграции	Стратегия диверсификации в родственные отрасли (концентрическая, горизонтальная) Стратегия диверсификации в неродственные отрасли (конгломератная)
Стратегии сокращения бизнеса	Конкурентные стратегии	Международные стратегии
Стратегия ликвидации Стратегия «уборки урожая» Стратегия сокращения бизнеса Стратегия сокращения расходов	Стратегии в новых, зрелых и неперспективных отраслях Стратегии предприятий в зависимости от доли отраслевого рынка	Глобальная стратегия Многонациональная стратегия
Функциональные стратегии
Инновационная стратегия Производственная стратегия Финансовая стратегия Маркетинговая стратегия (товарная, марочная, ценовая, сбытовая, коммуникационная) Кадровая стратегия

 

• создание атмосферы творчества, привлечения лучших рабочих, к сотрудничеству;
• обеспечение высокого уровня качества продукции/услуг;
• продукция имеет значительное количество отличных характеристик, которые выделяются и ценятся потребителями;
• наличие высокопрофессиональной маркетинговой службы, на функционирование которой тратятся значительные ресурсы;

б) на рынке:

• наличие значительного количества покупателей, которые признают выделенные характеристики продукции ценными для себя;
• преобладает неценовая конкуренция;
• спрос на продукцию разнообразен за структурой;
• признаки дифференциации не могут быть быстро и без значительных расходов имитированные конкурентами.

Направления дифференциации избираются предприятием с учетом таких критериев:

• важность и привлекательность для большого количества покупателей;
• неповторимость, невозможность использования или копирования конкурентами;
• обеспечение значительного преимущества над другими способами получения тех же благ;
• доступность и ощутимость для потребителей;
• приемлемость для покупателей цены;
• рентабельность для предприятия [56, ст. 113].

Таким критериям отвечают пять основных направлений дифференциации, которые используются предприятиями в практике бизнеса. Рассмотрим продуктовую дифференциацию, сервисную, дифференциацию персонала, каналов распределения продукции, дифференциацию имиджа предприятия.

Продуктовая дифференциация — предложение продукции предприятия с характеристиками и дизайном, лучше, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимают группу аналогичных или тесно связанных между собой товаров.

Основными показателями продуктовой дифференциации является:

1. Дополнительные возможности —  характеристики, которые расширяют  основную функцию продукта. При  этом отправной точкой максимально упрощена версия товара. Предприятие может разрабатывать модификации товара, добавляя новые возможности базовой модели. Каждая из предложенных дополнительных возможностей продукции может способствовать привлечению новых покупателей.

2. Уровень качества продукции, который может быть замечательным, высоким, средним, низким. Производителю необходимо соотносить уровень качества продукции с потребностями целевого рынка и товарами конкурентов. Прибыли предприятий, которые производят продукцию высокого качества, значительно превышают прибыли производителей низкокачественной продукции, что связано с возможностью установления высоких цен, значительным количеством повторных покупок, благосклонностью потребителей, к товарной марке.

Однако необоснованно повышение качества приводит к обратной реакции — уменьшению количества потребителей, которые готовы платить за уникальный за своими характеристиками продукт. В пределах продуктовой дифференциации применяются несколько вариантов стратегий изменения уровня качества изделий:

• постоянное улучшение продукции, которая значительно увеличивает прибыли и расширяет долю рынка предприятия;
• поддержание уровня качества продукции на определенном уровне;
• постепенное снижение качества продукции для компенсации предыдущих расходов с надеждой на то, что покупатели не заметят изменений. Некоторые предприятия снижают качество продукции специально для увеличения текущих прибылей.

3. Долговечность, которая определяет  длительность службы (работы) изделия  в нормальных и тяжелых условиях  эксплуатации.

4. Надежность — показатель вероятности  нормального функционирования (без  неисправности или отказов) продукта  на протяжении определенного  периода.

5. Ремонтопригодность — отображает степень сложности возобновления работоспособности неисправного изделия.

6. Стилистическое решение, которое  отображает восприятие товара  потребителями.

7. Дизайн как совокупность показателей, которые определяют внешний вид  и функционирование продукта  с точки зрения требований  потребителя.

Сервисная дифференциация — предложение разнообразного и более качественного в сравнении с конкурентами уровня услуг, которые сопровождают продукцию предприятия.

Сервисная дифференциация может стать ключевым фактором в конкурентной борьбе, когда дифференциация физической продукции предприятия является проблематичной, невыгодной или невозможной [56, ст. 114].

Покупатели и клиенты в первую очередь ценят такие аспекты сервисной дифференциации:

• простота оформления заказов;
• быстрая и пунктуальная доставка товаров;
• установление и налаживание;
• учеба персонала предприятий покупателей правильного и эффективного использования оборудования;
• консультирование потребителей, обеспечения их, дополнительной информацией и необходимыми советами относительно пользования продукцией;
• качество обслуживания и ремонта;
• дополнительные услуги, например льготы, контракты на техническое обслуживание, выгодные условия гарантии.