Анализ деятельности и стратегии развития в авиакомпании ОАО «Авиалинии Дагестана»

В пределах сервисной дифференциации принимаются решения относительно организации системы сервиса потребителей и клиентов предприятия. В зависимости от особенностей рыночной ситуации, места расположения предприятия, характеристик продукции, потребностей клиентов, могут быть избраны такие варианты организации системы сервиса:

• сервис осуществляется персоналом предприятия-производителя;
• сервис осуществляется персоналом филиалов предприятия-производителя;
• ответственность за организацию сервиса передается производителям оборудования, запасных частей, деталей и узлов;
• выполнение сервисных работ поручается независимой специализированной фирме;
• сервис осуществляется посредниками (агентскими фирмами, дилерами);
• работы из технического обслуживания поручаются персоналу предприятия-покупателя.

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции относительно работы с клиентами эффективнее, чем персонал конкурентов.

Особенно важна эта стратегия в комплексе с сервисной дифференциацией в сфере услуг.

Дифференцирование каналов распределения. Канал распределения — путь продвижения товара от места его изготовления к месту продажи.

Типы каналов распределения:

а) за количеством уровней канала (посредников):

• нулевой;
• одноуровневый;
• двухуровневый;
• трехуровневый;

б) за организацией канала распределения:

• традиционный;
• вертикальный (корпоративный, управляемый, договорный);
• горизонтальный;
• многоканальная маркетинговая система.

Дифференциация имиджа. Имидж — восприятие предприятия и его товаров обществом.

При использовании дифференциации имиджа предприятия может выпускать продукцию под разными товарными марками для разных сегментов рынка [56, ст. 116].

Стратегия низких расходов

Стратегия низких расходов основывается на уменьшении собственных расходов на производство продукции в сравнении с конкурентами, при этом руководство предприятия ориентируется на широкий рынок и массовое производство. Если предприятие имеет низкие расходы на изготовление единицы продукции, она может обеспечить необходимый для своего выживания уровень прибылей. Низкие цены дают возможность получать большую частицу прибыли в сравнении с конкурентами, лучшее реагировать на рост себестоимости, они могут одновременно служить барьером для появления новых конкурентов. Применяя стратегию низких расходов, предприятие должно по возможности направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Наработаны много практических средств сокращения расходов, основными среди которых является:

• увеличение объемов производства и спроса;
• уменьшение накладных расходов;
• создание дешевых для производства моделей продукции;
• монополия на дешевое сырье;
• внедрение нового оборудования и тому подобное.

Стратегию низких расходов целесообразно использовать при таких рыночных условиях:

• спрос на продукцию высокоэластичен по цене и является достаточно однородным;
• преобладает ценовая конкуренция;
• фирмы-конкуренты продают такие же товары, что и организация;
• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или других источников снижения себестоимости продукции.

Выбор стратегии низких расходов имеет и определенные опасности. Чаще всего фирмы ошибаются, переоценив свои возможности управлять расходами [56, ст. 113].

Стратегия фокусировки

Стратегия фокусировки ориентирует руководство фирмы на работу с товарами узкой специализации или теми, которые имеют большую уникальность. Руководство фирмы может контролировать расходы путем концентрации усилий на нескольких ведущих товарах (услугах), которые предназначены для ограниченного круга потребителей; создание особенной репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Для применения стратегии фокусировки необходимы такие рыночные условия:

• потребности потребителей в данной продукции являются разнообразными;
• есть рыночные сегменты, на которых можно сконцентрировать внимание и деятельность предприятия;
• рыночная цена обеспечивает прибыльность и потенциал к росту.
• конкуренты не рассматривают данный рыночный сегмент как привлекательный через возможность больших расходов;
• ресурсы фирмы не дают возможность обслуживать весь рынок, однако она может качественно обслуживать «своих» клиентов.

Риски для фирм, которые применяют стратегию фокусировки:

• часть рынка становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
• возможность отказа потребителей от преимуществ специализированных товаров в результате большой разницы в ценах специализированных фирм и цен на всем рынке;
• возможность сокращения разницы между потребностями целевого сегмента и всего рынка;
• возможность проникновения конкурентов на избранный целевой рынок и достижение ими высшего уровня специализации [56, ст. 117].

Стратегии интеграции

Интеграция (лат. integer — целый) — объединение экономических субъектов, углубления их взаимодействия; развитие связей между ними; уровень сотрудничества между частями организации, который обеспечивает достижение стратегических целей в пределах требований со стороны внешней среды.

Мотивами интеграции предприятий является:

• получение новых возможностей реализации продукции, работ или услуг;
• усиление действенности маркетинга;
• расширение производственных возможностей;
• освоение новых рынков сбыта;
• уменьшение капитальных расходов, риска, при создании новых производственных мощностей;
• возможность избежать сезонности в работе;
• экономия транспортных расходов;
• уменьшение конкуренции на отраслевом рынке;
• приобретение ценных ноу-хау, репутации, торговой марки другого предприятия [54, ст. 87].

Существуют разные типы стратегий интеграции (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Классификация стратегий интеграции

Классификационный признак	Типы стратегий интеграции
Принцип объединения	функциональная инвестиционная
Направление роста и объединения предприятий	вертикальная (обратная, прямая) горизонтальная
Сфера (отрасль) объединения	технологическая финансовая производственная маркетинговая сбытовая и т.п.
Желание участников	дружественная (объединение, слияние) враждебная (поглощение)
Степень объединения	полная частичная квазиинтеграция
Особенности юридического оформления	мягкая жесткая
Географическая (территориальная)	местная (локальная) региональная межрегиональная национальная межгосударственная глобальная
Организационная форма	картель, синдикат, пул ассоциация, корпорация консорциум, трест, концерн, холдинг, финансовая группа, промышленно-финансовая группа производственное, научно-производственное, межотраслевое, территориальное объединение

 

При функциональной интеграции объединяются предприятия, связанные процессом производства.

При инвестиционной интеграции объединение осуществляется без производственного единства предприятий.

При вертикальной интеграции происходит объединение предприятий одной отрасли, которые находятся на разных технологических этапах производственного процесса. Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность роста и место предприятия в производственном процессе:

• обратная (регрессивная) интеграция;
• прямая (прогрессивная) интеграция.

Обратная (регрессивная) интеграция обеспечивает рост предприятия благодаря присоединению функций, которые раньше выполнялись поставщиками, то есть приобретению источников сырья или установлению контроля над ними, производству комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью обратной интеграции может быть защита стратегически важного источника ресурсов или доступ к новой технологии, важной для основной деятельности, уменьшение зависимости от поставщиков.

Прямая (прогрессивная) интеграция заключается в росте предприятия благодаря присоединению им функций дистрибьюторов продукции: сбытовых, рекламных, транспортных, сервисных и тому подобное.

Вертикальная интеграция типична для широкого перечня отраслей бизнеса: автомобилестроения, металлургии, нефтепереработки, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной, пищевой промышленности.

Стратегия горизонтальной интеграции — объединение предприятий, которые действуют и конкурируют на общем рынке. Целью горизонтальной интеграции является усиление позиций предприятия в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. Стратегия обеспечивает предприятию экономию на масштабах производства, уменьшения угрозы конкурентной борьбы, распространения спектра товаров и услуг, географическое расширение рынков. Горизонтальная интеграция является формой диверсификации предприятий.

При мягкой форме интеграции согласования интересов происходит без подписания юридических документов. В этом случае предприятие не имеет возможность любым жестким формальным путем (например, через суд) повлиять на своих партнеров.

Жесткая форма интеграции предусматривает оформление отношений через юридически обязательный договор и создание, таким образом, холдингов, промышленно-финансовых групп, партнеров.

Дружественное объединение (слияние) — соглашение между несколькими предприятиями, капитал которых объединяется в одной компании. По большей части осуществляется между близкими по размеру предприятиями по решению высшего менеджмента (владельцев, основателей).

Враждебная интеграция (поглощение) — форма принудительного слияния, которое предусматривает ликвидацию фирмы, которая поглощается, и передается фирме, которая поглощает, все имущество, обязательства, долги ликвидированной фирмы. В то же время фирма, которая поглощает, увеличивает свои активы на сумму чистых активов поглощенной компании, а ее акционеры имеют право приобрести новые акции пропорционально к паевому участию каждого из них.

Враждебное поглощение компаний осуществляется через скупку ее акций на рынке вопреки воле владельцев.

Разновидностью интеграции является «ползучее поглощение» — скупка акций компании путем открытого приобретения их на фондовой бирже на протяжении определенного периода с целью дальнейшего поглощения [56, ст. 119].

Стратегии диверсификации

Стратегии диверсифицированного роста реализуются тогда, когда фирмы уже не могут развиваться на одном рынке с определенной продукцией в пределах определенной отрасли. Диверсификация — прикладывание усилий фирмы для разработки разных товарных групп с целью уменьшения финансового риска. Диверсификацию используют с целью уменьшения зависимости фирмы от одного рынка или товарной группы.

Стратегия диверсификации разделяется на:

• диверсификацию в родственные отрасли (концентрическую, горизонтальную);
• диверсификацию в неродственные отрасли (конгломератную).

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей бизнеса для производства новой продукции, которая из технической и маркетинговой точек зрения подобная продукции фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов потребителей.

Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает поиск возможностей роста на рынке благодаря новой продукции, которая отличается от той, которая используется. При этом новая продукция должна быть сориентирована на старых клиентов фирмы. Важным условием реализации этой стратегии является предыдущее оценивание фирмой собственных возможностей в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации заключается в том, что фирма расширяется благодаря производству продуктов, технологически не связанных с предыдущими, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития, поскольку ее внедрение зависит от многих факторов: квалификации персонала, наличия необходимых денежных сумм, и тому подобное. Главным преимуществом этого типа стратегии является снижение риска для конгломерата в целом. Это объясняется тем, что разные отрасли могут одновременно находиться на разных этапах жизненного цикла [56, ст. 121].