Анализ деятельности и стратегии развития в авиакомпании ОАО «Авиалинии Дагестана»

Рассмотрим другой фактор внешней среды – конкуренты. Благодаря тому, что на рынке авиаперевозок существуют другие компании, ОАО «Авиалинии Дагестана» необходимо постоянно улучшать качество своего обслуживания, внедрять новые технологии то ли регистрации, то ли бронирование авиабилетов, следить за работой своих агентов, проверять квалификацию своих сотрудников и проводить курсы по повышению квалификации, проверять техническую оснащенность ангаров и тому подобное. Все это делается ради содержания ведущих позиций на рынке авиаперевозок как Российской Федерации, так и заграницей.

То есть, данные примеры доказали, что авиакомпания ОАО «Авиалинии Дагестана» является подсистемой в большой системе перевозок и имеет тесные настроенные связки со всеми компонентами внешней среды.

Для исследования внутренней среды следует учесть пять внутренних факторов: маркетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы, культура организации.

1). Маркетинг.

Направление деятельности авиакомпании ОАО «Авиалинии Дагестана» - предоставление транспортных услуг. Пока еще авиакомпания занимает ограниченную долю рынка, но, чтобы обеспечить прибыльность, авиапредприятие большое значение предоставляет качеству услуги, уровню обслуживания.

ОАО «Авиалинии Дагестана» предоставляют достаточно ограниченное количество услуг: Махачкала — Москва (Внуково) дважды в день, в понедельники и воскресенья выполняется дополнительный дневной рейс. Махачкала — Стамбул (Сабиха) — два раза в неделю. Махачкала — Рас-Эль-Хайм (ОАЭ) — по вторникам.

У связи со спецификой услуг авиапредприятие уделяет огромное внимание, обслуживаю потребителей за счет предоставления им возможности консультации. Поэтому к выбору и учебе персонала авиакомпания подходит со всей ответственностью и постоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников.

Эффективное и добротное обслуживание помогает увеличить количество потребителей, создает и хранит лояльность клиентов и лучшее отношение к авиакомпании.

2). Производство.

Важным для развития авиакомпании является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком содержании можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен в сравнении с конкурентами мало в чем отличается. Он находиться почти на уровне. К сожалению, авиапредприятие не может снизить цену ниже.

3). Финансовые ресурсы.

Анализ ОАО «Авиалинии Дагестана» показывает непрерывный рост большинству показателей. Но финансовый анализ обнаружил и слабые стороны: достаточно большие расходы на судебные издержки. Недостаток финансовых средств также не позволяет расширить площадь взлетных полос и увеличение количества предоставляемых услуг.

4). Человеческие ресурсы.

Существующие кадры полностью отвечают требованиям. Высшее руководство трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, учебы и аттестацию (это позволяет повышать квалификацию). Авиакомпания использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, на природу и кафе. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.

5). Культура организации.

На авиапредприятии сложился творческий тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. В организации есть потенциал к последующему развитию. Как и в большинстве компаний, авиапредприятие не имеет специально разработанную систему норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение, к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, которая предлагает качественные услуги.

SWOT-анализ авиакомпании  ОАО «Авиалинии Дагестана»

Для анализа внутренней среды нужно определить сильные и слабые стороны организации.

К сильным сторонам предприятия можно отнести следующие:

• полная компетентность в ключевых вопросах;
• адекватные финансовые ресурсы;
• хороший имидж;
• хорошо проделана функциональная стратегия;
• низкие расходы;
• опыт в предоставлении сервисных услуг;
• эффективный менеджмент;
• высокий уровень культуры и сработанности работников авиакомпании.

Слабыми сторонами предприятия является:

• отсутствие четкого стратегического направления развития;
• низкая прибыльность;
• высокий уровень конкуренции;
• слишком узкий ассортимент продукции;
• недостаток ресурсов на финансирование нужных изменений в стратегии;
• невозможность снижения цен.

Внешние возможности предприятия:

• возможность удовлетворить дополнительные группы клиентов, выйти на новые рынки, занять новые сегменты рынка;
• расширение ассортимента продукции для удовлетворения дополнительных потребностей покупателей;
• возможность быстрого развития в результате резкого роста спроса на рынке;
• возникновение новых технологий.

Внешние угрозы:

• выход на рынок иностранных конкурентов с низшими расходами;
• рост продажи товаров-субститутов;
• неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;
• существенная зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;
• рост требований покупателей и поставщиков.

Следовательно, можно определить, что направление деятельности ОАО «Авиалинии Дагестана» - предоставление транспортных услуг.

Авиакомпания имеет целью ежегодное увеличение объема продаж и собственной частицы на рынке транспортных услуг, достижение преимущества над конкурентами, повышение престижа и улучшение имиджа авиакомпании, улучшения социальных условий служащих, развитие других видов деятельности; снижение цен на услуги, что предлагают конкуренты, привлечения новых клиентов; улучшение обслуживания клиентов. Конечная цель избранной стратегии - привлечение большего числа клиентов, которое обеспечивает больший объем продаж и, соответственно, большую прибыль.

Финансовое состояние стабильно, лишь коэффициент абсолютной (немедленной) ликвидности и коэффициент финансовой стойкости не отвечают норме. Анализ внутренней среды показал, что предприятие имеет потенциал относительно улучшения результатов деятельности, но мешают последствия экономического кризиса и политическое положение в России.

 

2.4 Формы стратегического  контроля и реализации стратегии

Деятельность руководства авиапредприятия ОАО «Авиалинии Дагестана» из реализации стратегии состоит из следующих последовательных этапов:

1. Углублено изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий:

• осознание сущности определенных целей, разработанных стратегий, их соответствие целям, а также состоянию среды. При этом возможна коррекция, если состоялись изменения в среде;
• более детальное и широкое доведение целей и содержания стратегии до сотрудников организации с целью их привлечения к реализации стратегии.

2. Пересмотр бюджетов с целью  окончательного принятия решений  относительно эффективного использования  ограниченных ресурсов организации:

• оценка ресурсов;
• их перераспределение, согласованное со стратегией, которая реализуется.

Поскольку ресурсы организации всегда являются ограниченными, их необходимо распределить таким образом, чтобы обеспечить подразделы людьми и текущими бюджетами, которые необходимы для выполнения их стратегической роли.

3. Принятие решений относительно  организационной структуры:

• создание сильной команды, которая состоит из людей с необходимыми навыками и квалификацией для успешного внедрения стратегий;
• проверка соответствия опыта, главных преимуществ, технических ноу-хау, конкурентных возможностей, имеющимся потребностям;
• изучение соответствия организационной структуры принятым стратегиям;
• изменение организационной структуры в случае необходимости.

4. Осуществление необходимых изменений  в авиакомпании. На этом этапе  нужно дать ответ на такие  вопросы:

• Что и как изменять?
• Как воспримут изменения работники авиапредприятия?
• Какие силы и в какой форме будут оказывать сопротивление?
• Какой стиль изменений избрать?

Нужно также учесть, что внедрение этого этапа будет нуждаться в годах, не все работники будут реагировать на осуществление изменений положительно, и, наконец, всегда существует риск, что потраченные усилия будут напрасными.

5. В случае необходимости —  пересмотр плана реализации стратегии  в связи с изменением обстоятельств. Стратегия — не догма, она также  может быть изменена. Однако это не значит, что каждый раз, когда будут появляться новые обстоятельства, должна изменяться и стратегия. Это приемлемо лишь в том случае, если изменения в среде открывают новые возможности повышения прибыли или других выгод.

На заключительном этапе стратегического планирования организация воплощает сформулированную стратегию в повседневную деятельность путем разработки системы: тактических планов, одноразовых планов, планов, которые повторяются.

Тактические планы - краткосрочные планы, которые в совокупности обеспечивают реализацию стратегических планов.

Одноразовые программы - это планы, которые охватывают достаточное количество действий, которые не повторяются в будущем.

Проекты - планы, которые за своей сущностью похожие на программы, но отличаются от них за своей широтой и сложностью. Выступают отдельными частями программы.

Бюджеты - планы, в которых осуществляется распределение ресурсов между отдельными видами деятельности и подразделами организации.

Политика - общее руководство для действий и принятия решений, которое определяет, в каком направлении следует действовать. Объясняет, каким образом должны достигаться цели; она будто бы устанавливает указатели, на которые следует ориентироваться в процессе деятельности организации.

Стандартные операционные процедуры (СОП) - показывают, какие конкретные действия должен осуществить исполнитель при определенных обстоятельствах. Они обстоятельно расписывают, как следует выполнять определенный вид деятельности. Главное в них - хронологическая последовательность действий.

Правила - наиболее узкая форма планов, которые повторяются. Они являют собой описание содержания действий, которые требуются от исполнителя. Оно указывает: следует, не следует ли выполнять определенные действия. СОП и правила служат заменителями принятия решений. По своей природе они рассчитанные на подавление мышления. Менеджер использует их тогда, когда он не желает, чтобы его подчиненные действовали самостоятельно.

Контроль выполнения стратегии является завершающим процессом, который проводится в стратегическом управлении.

На авиапредприятии существует такая же иерархия видов контроля, как и иерархия стратегий: стратегический контроль, тактический и операционный.

Стратегический контроль осуществляется высшим руководством авиакомпании. Он направлен на выявление того, в какой мере реализация стратегии обеспечит достижение долгосрочных целей.

Для выполнения этого важного задания на ОАО «Авиалиниях Дагестана» создается система стратегического контроля. Она состоит из четырех основных элементов:

1. Установление показателей оценки  реализации стратегии. Группами  таких показателей могут быть: показатели эффективности; показатели, которые характеризуют состояние  внешней среды; показатели, которые характеризуют процессы внутри авиакомпании.

Определяя показатели стратегического контроля, руководство должно выбрать приоритетные среди них, установить сроки достижения, учесть интересы основных групп влияния.

2. Организация мониторинга (измерение  и отслеживание) определенных параметров. Мониторинг можно проводить на основе:

• рыночных показателей функционирования авиакомпании (цены на услуги);
• уровня выполнения структурами, подразделами определенных заданий;
• бюрократического подхода (разработки процедур, правил поведения и проверки их выполнения).

3. Сравнение реального состояния  параметров контроля с их желаемым, запланированным состоянием.