Актуальность и проблемы менеджеров в российских организациях

Однодневный тренинг не превратит человека в менеджера. Этого не сделает и недельное обучение! Только долгосрочная программа по развитию лидерства, вплетенная в повседневной аспекты работы компании, способна решить проблему. [11]

Как видно, многие качества влияют на эффективность деятельности менеджера – не только профессиональные, но и  личные  психологические  характеристики.

Каждая из таких характеристик определенным образом  и  в  определенной  мере влияет на результаты деятельности менеджера, а затем  и  компании  в  целом.

Менеджер должен уметь все – и общаться, находить  общий  язык  со  всеми,  и знать специфические сферы деятельности своего предприятия, и многое  другое.

И только  образованный  менеджер  и  психологический  лидер  может  стать достойным управляющим крупного предприятия.

Также хочется предложить методику О. Файоля и применение его принципов менеджмента – основополагающих идей, закономерностей и правил поведения руководителей, позволяющие устранить проблемы менеджера:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

4. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

5. Принцип цепи. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, и было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

6.Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

7. Дисциплина – предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

8. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

9. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

10. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

11. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Принципы конечного результата:

12. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

13. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

14. Инициатива – означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию, а менеджер становится успешным. [23]

Такжt хочется отметить, что вследствие значительного превышения объема функций, возложенных на менеджеров, им приходится принимать решения о первоочередности задач и дел. В этом случае принятие решения означает определить приоритетность.

Некоторые проблемы менеджеров состоят в том, что они часто пытаются выполнить очень большой объем работы; тратят свои силы на отдельные, часто несущественные дела, в конце напряженного рабочего дня такие менеджеры делают вывод, что хотя сделано якобы немало, однако действительно важные дела остались либо неоконченное -мы, или вообще не сдвинулись с места.

Эффективная работа менеджера заключается в том, что он всегда завершает последовательно и целенаправленно за один раз одно дело. Предпосылками этого являются принятие однозначных решений о первоочередности дел, составления соответствующего перечня приоритетов и соблюдение их.

Определение приоритетности - это принятие решения о том, каким из задач следует предоставить первоочередное, а каким второстепенного значения. [10]

Все дела исполнить невозможно. Определения приоритетности является настолько обычным делом, что часто выполняется не систематически и даже неосознанно. Вместе с тем необходимо сознательное определение однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение плановых заданий в соответствии с их очередностью.

Определение приоритетности задач позволяет менеджеру:

• работать только над действительно важными и необходимыми задачами;

• концентрировать внимание на выполнении только одной задачи;

• изъять дела, которые могут выполнить другие;

• в конце планового периода закончить решение важнейших вопросов;

• не оставлять невыполненными посильные задачи.

Следовательно, определение приоритетов способствует соблюдению запланированных сроков, мотивации менеджера и его подчиненных, уменьшению вероятности возникновения конфликтов и стрессов.

Основными критериями определения приоритетности дел при составлении плана личной работы менеджера должны быть:

• важность;

• срочность; фиксированность во времени.

Поскольку определение первоочередности дел является достаточно сложной задачей, в теории менеджмента есть рекомендации, облегчающие выбор приоритетных дел. [11]

В зависимости от степени важности и срочности задач есть четыре возможности их оценки и выполнения:

1) срочные и важные дела. Эти задачи требуют немедленного выполнения лично менеджером;

2) срочные, но менее важные дела. Здесь опасность, что под влиянием срочности задания менеджер целиком переходит на их выполнение, отложив все другие, возможно более важные. Поскольку в данном случае речь идет о менее важные дела, их следует делегировать подчиненным;

3) менее срочные, но важные задачи. Несмотря на важность, такие дела не требуют немедленного исполнения. Однако ситуацию следует держать под контролем, потому что в случае промедления задача может стать срочным и потребует немедленного выполнения менеджером. Поэтому выполнение таких задач рекомендуется полностью или частично поручать другим;

4) менее срочные и менее важные дела. Д. Эйзенхауэр считал, что такие задачи следует выбрасывать в корзину. Несущественных и несрочных задач лучше избавиться, их не следует выполнять даже подчиненным.

Использование этого принципа имеет такие преимущества для менеджера:

      начинает работу по важнейшим делам и концентрирует свое внимание только на них;

      разгружает себя для действительно важных управленческих функций и мотивирует труд своих подчиненных, делегируя им часть своих задач;

      увеличивает требовательность к своим подчиненным, имеет возможность поощрять тех, кто имеет соответствующие способности.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», суть которого такова: самой важной способностью менеджера является получение результатов через своих работников. [20]

В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация исполнения в целом.

Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, менеджер предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

Таким образом, четкое и обоснованное распределение обязанностей, прав и ответственности - важнейшая предпосылка эффективной деятельности менеджера.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше достичь конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно согласуются, но если доминирует второй, то конечных результатов достичь легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания.

Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Делегирование - это передача подчиненному на выполнение заданий или деятельности из сферы действий руководителя. [7]

Недостатком некоторых систем управления является концентрирование права принятия всех или большинства решений в руках первого менеджера или на самых высоких уровнях управления. В таких случаях говорят о высоком уровне централизации полномочий, а стиль такого управления принято определять как авторитарный.

Черты этого стиля управления следующие:

• менеджер не имеет возможности сосредоточиться на решении перспективных вопросов, определяющих деятельность предприятия, поскольку он постоянно загружен решением текущих, как правило, второстепенных проблем;

• игнорируются, а иногда не замечаются способности и возможности подчиненных, не стимулируются их здоровое честолюбие, профессиональный рост и творческая активность;

• создаются препятствия для демократизации управления, привлечения к этому процессу наиболее способной и активной части административного персонала, еще негативно сказывается на качестве принимаемых решений и самом процессе управления в целом;

• снижается ответственность менеджеров подразделений, непосредственных исполнителей;

• снижается оперативность управления, поскольку все или большинство принять * решений должны быть в той или иной форме санкционированы менеджером (подпись, утверждение, согласование, достижение принципиальной договоренности и проч.);

• увеличивается физическая и нервно-эмоциональная нагрузка на менеджеров, рабочий день их длится 10-12 часов, многие работают без выходных дней, что негативно сказывается на их состоянии здоровья;

• преобладают административно-командные методы управления, основанные на принуждении работников. [12]

Эффективность деятельности в таких условиях, как правило, невысока, росту авторитета менеджера она не способствует.

Такой организации управления противодействует более демократичный стиль решения проблемы, в основу которого положено использование менеджером интеллектуальным и организационных возможностей своей «команды» - заместителей, помощников, менеджеров подразделений, других непосредственно подчиненных ему лиц.

По словам Кардакова А., президента корпорации «ИНКОМ», для него самым сложным при переходе к холдинговой структуры было отказаться от желания контролировать всех и вся.

Но поскольку основные руководящие должности в компаниях занимают люди, выросшие в корпораций и разделяют ее общие ценности, то процесс делегирования полномочий оказался несложным.

Президент «ИНКОМ» не относится к сторонникам разработки инструкций, регламентирующих работу менеджеров, так как уверен, что именно субъективизм и инициатива руководителей компании и подразделений является двигателем развития корпорации.

Эффективность же работы отдельных направлений оценивается по их текущей доходности и отдачи инвестиций.

Делегирование необходимо, поскольку менеджеру не хватает времени для эффективного выполнения возложенных на него задач. Поэтому неслучайно умение делегировать рассматривают как одну из важнейших качеств менеджера. [18]

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений.

Менеджер должен передавать исполнителю полномочия, достаточные для выполнения задания, за которое исполнитель берет на себя ответственность (принцип соответствия в делегировании). Существует мнение, что менеджер вместе с решением делегирует работникам и свою ответственность. Но это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но отнюдь не передает им свою.

Если же он так поступает, то перестает быть полноценным менеджером, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников.
Таким образом, за руководителем в любом случае остается управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочия, ответственны перед своим непосредственным руководителем. [1]

Заключение

Перечисленные выше основные требования к умениям менеджера являются трансформированными знаниями, которые воплощаются при осуществлении конкретных управленческих операций: правильно планировать работу, анализировать ситуацию, проводить совещания, издавать распоряжения и др..