Актуальность и проблемы менеджеров в российских организациях

7. Недостаток   творческого   подхода.   Творческий   человек   может генерировать гораздо более интересные, оригинальные и  захватывающие идеи.

8. Неумение влиять на людей. Это  наиболее  критический  недостаток  в менеджере. Люди должны следовать за лидером, даже если он не назначен  на  должность  менеджера.  Лидерство  управляющего  очень важно,  поскольку это  дает  новые  рычаги  управления,  новые  способы добиться желаемого.

9. Плохое понимание особенностей управленческого труда.

10. Слабые навыки руководства.

11. Неумение обучать.

12. Неумение сформировать и сплотить коллектив.

Значит,  если  вышеперечисленные  характеристики  присутствуют в менеджере, то работа управляющего - явно не для него.  А  для  кого же?

Рассмотрим, какими характеристиками и основными навыками должен обладать хороший менеджер. [8]

2.2. Хороший менеджер – его основные навыки и характеристики

Какими навыками должен обладать хороший топ-менеджер?

Их можно разбить на три группы:

1)     стратегические;

2)     операционные

3)     лидерские.

Проанализируем, с чем у россиян особые трудности.

Стратегические навыки так или иначе упираются в опыт - если, конечно, мы не говорим о лидерах масштаба Стива Джобса, одаренных ими от природы.

Ключевые умения здесь - это способность мыслить на перспективу, видеть картинку комплексно.

У наших менеджеров все еще есть фундаментальная база знаний: хорошее образование плюс богатый жизненный опыт. А вот опыта в бизнесе мало - российской экономике всего двадцать лет.

Приобретать международный опыт можно только на глобальном рынке, в высококонкурентной среде. Но российские организации слабо представлены на мировой арене - нужно туда стремиться. [3]

Среди операционных навыков можно выделить два.

Первый - умение планировать. Это далеко не самая сильная сторона российских управленцев. Пока наша экономика росла, это было нестрашно. Но на рынках, где борьба идет за доли процента, умение планировать становится ключевым. Неспроста в международных корпорациях планирование - основа ведения бизнеса.

План может вырабатываться на самых разных уровнях, даже коллегиально. В Xerox корпорация запрашивает у топ-менеджеров их прогноз на ближайший год или даже больше: точки роста с учетом развития рынка, слабые места, приоритетные направления и т.д. Исходя из их ответов корректируется тактика Xerox. Поэтому международной корпорацией вообще невозможно управлять без тщательного плана.

Второй важный операционный навык - execution, или умение ставить цели и добиваться их. В российских компаниях ситуация с execution неоднозначная. С одной стороны, наши менеджеры четко нацелены на выполнение задач. С другой - в российских организациях чаще всего авторитарный, а не лидерский стиль управления, а потому люди подходят к решению задач без фантазии - авторитаризм убивает творчество.

Западным компаниям чаще присущ лидерский стиль, и люди там стараются достичь цели красиво, качественно. Неплохо было бы привить такое отношение к делу и россиянам. [6]

Главный лидерский навык - умение видеть конечную цель и доносить ее до других. Хочется сделать акцент на второй части: в авторитарных системах об этом редко задумываются, поэтому здесь у нас большое поле для улучшений.

Первоочередной задачей менеджера является решение проблем. Проблема - это сложный вопрос, задача, которая требует решения, исследования, который трудно решить или осуществить.

Решение проблемы никогда не бывает простым делом и требует наличия соответствующих навыков.

Менеджерская практика использует три пути решения проблемы:

1.      Использование системного подхода.

2.      Подбор методов для решения проблемы.

3.      Использование людей и ресурсов, которые могли бы помочь в решении проблемы.

Системный подход менеджера в решении проблемы заключается в осуществлении 7 последовательных шагов:

Шаг 1. Оценка проблемы.

1.      Выявить, какие трудности есть.

2.      Если проблема существует в работе группы, то необходимо
решить, как организовать совместную работу для ее
решения.

Шаг 2. Определение цели решения проблемы.

1.      Сформулировать ясно и четко, чего нужно достичь.

2.      Одобрить цель всеми работниками.

Шаг 3. Определение критериев оценки успеха.

1. Определить способ оценки действий:

а) как определить достижение целей (или нет);

б) как определить эффективность совместной работы
рабочей группы.

2. Определить затраты усилий (время) для выполнения задания.

Шаг 4. Сбор информации.

1.      Сбор факторов, мыслей, идей по данной проблеме.

2.      Использование методов сбора и предоставления информации.

3.      Определение возможных альтернатив.

4.      Оценка сильных и слабых проблем решения
проблемы.

Шаг 5. Планирование.

1.      Принятие решений о том, что должно быть
сделано.

2.      Определение плана конкретных практических шагов
по выполнению действия рабочей группы.

Шаг 6. Выполнение. Проведение практической работы по выполнению плановых мероприятий.

Шаг 7. Анализ действий для их улучшения.

1.      Оценка успешной работы.

2.      Установление причин неудач.

Таким образом, системный подход к решению проблем является орудием, приспособленным к гибкому использованию. [18]

На любой стадии можно вернуться на несколько шагов и уточнить соответствие методов работы и конкретных задач решение проблемы.

Для решения проблем менеджер использует методы:

1.      Инструктивный.

2.      Инициативный.

3.      Адаптивный.

4.                 Инновационный.

Инструктивный метод заключается в том, что для решения проблемы менеджер принимает решение в соответствии с инструктивными указаниями высшего руководства.

Он берет на себя ответственность за своевременное устранение проблем или трудностей, которые возникли, делает верные выводы и достигает того, что от него требуют. Здесь не требуется творческий подход, поскольку все процедуры предварительно прописаны.

Инициативный метод требует доли инициативы и свободы действий, но в определенных пределах. Здесь менеджер оценивает преимущества ряда возможных решений и выбирает из нескольких хорошо отработанных альтернативных действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Результативность зависит от способности менеджера выбирать наиболее экономичный и эффективный направление действий.

Адаптивный метод основан на разработке творческого решения, которое в некоторой части может быть абсолютно новым. Здесь есть набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи.

Менеджер проявляет личную инициативу и способности, предлагая что-то новое, приспосабливая его к действующей системе, или технологии.

Инновационный метод является наиболее сложным и требует совершенно нового подхода, новых представлений. Менеджеру необходимо найти способы понимания совершенно внезапных и непредвиденных проблем решения, требует нового мышления, нового подхода.

Современные проблемы требуют создания новых технологий и изобретательства.

Каждый менеджер должен уметь решать проблемы, но навыки решения проблем высокой степени необходимы там, где надо адаптироваться к сменяющих обстоятельств и проявлять инновационный подход. [20]

Менеджеры выполняют множество работ. Они несут функцию коммуникатора и является связующим звеном между лидерами компании, которые обычно мыслят на самом высоком стратегическом уровне, и простыми работниками, которым приходится ежедневно выполнять самые банальные, но от того не менее важные задачи. Именно менеджеры превращают стратегические цели и идеи лидеров на ежедневные задания для рядового персонала компании. И именно они доносят их до каждого сотрудника в каждом отделе организации.

Поэтому менеджеры должны уметь не только правильно интерпретировать слова и идеи лидеров, но и превращать их в совершенно конкретные должностные инструкции для персонала и исполнителей, которые на самом низком уровне будут воплощать идеи в жизнь. Следовательно, менеджерам следует обладать хорошими навыками делегирования.

Реальность показывает, что большинство менеджеров среднего звена кроме своих непосредственных обязанностей несут ответственность за значительное количество "неуправленческого" задач. Последнее исследование, проведенное компанией Emerge Leadership Group, выявило, что некоторые менеджеры тратят до 85% своего времени, занимаясь производством. Неудивительно, что на выполнение непосредственных обязанностей в таких менеджеров просто не остается времени.

И, очевидно, одним из "самых ужасных" ситуаций, в которую может попасть новоиспеченный менеджер, является переход на должность без необходимых для этого тренинга и обучения. Почему-то считается, что ведущий специалист, который прекрасно справляется со своими производственными обязанностями, будет таким же хорошим менеджером. В действительности же эти две роли требуют совершенно разных компетенций. И для того, чтобы человек смог управлять - она ​​должна получить соответствующие знания и навыки. [22]

2.3. Сильные стороны российских менеджеров

Какие у российских менеджеров сильные стороны?

Отметим предпринимательскую жилку, которой в западных менеджерах, как правило, нет. Наши зачастую относятся к организации как к своей. Если россиянину не мешать, он делает удивительные вещи - причем чаще всего его поведение не очень-то укладывается в корпоративные стандарты.

Есть компания, в которой люди создали продукт мирового качества, но они не могли толком объяснить, как этого добились. Нужно упорядочить предпринимательские начинания: научить сотрудников планировать, понимать, что и зачем они делают. Иначе в условиях конкурентных рынков им просто не дадут сделать те самые удивительные вещи. [1]

В России экономический ландшафт меняется каждые пять лет - наши менеджеры имеют возможность смотреть на то, как решения претворяются в жизнь в той или иной ситуации. В итоге они научились быстро приспосабливаться и оперативно принимать решения, основываясь на анализе рынка.

Сильные стороны российских менеджеров такие:

      предпринимательская жилка;

      высокий интеллект;

      хорошие «технические» навыки;

      умение анализировать риски;

      нацеленность на результат;

      хорошая обучаемость.

Рассмотрев и проанализировав все сильные и слабые стороны российского менеджера, разработаем основные методы устранения проблем, которые негативно влияют на работу менеджера и всей организации. [18]

Глава 3. Методы и пути решения проблем менеджмента в российских организациях

Мы рассмотрели, какими исследователи видят российского менеджера. Да, у них есть много недостатков, обусловленных как «молодостью» нашей рыночной экономики, так и неумением обучаться и занимать опыт зарубежных коллег.

Но рыночная экономика не стоит на месте, прогресс виден во всем – новые технологии, техника, подходы к работе и управлению.

Именно поэтому необходимо работать над решением проблем российского менеджера – ведь его работа влияет на результаты хозяйствования любой организации. [15]

Сначала выделим, что хочется изменить.

Над чем российским менеджерам нужно работать?

1.      Умение общаться с подчиненными

2.      Способность четко излагать свои мысли

3.      Контекстное мышление

4.      Умение принимать решения

5.      Восприимчивость чужого опыта

6.      Способность управлять интернациональными коллективами

7.      Адаптивность

8.      Умение работать в группах

9.      Умение планировать

Что мешает развиваться российским компаниям?

1.      Краткосрочные ориентиры

2.      Отсутствие систем развития сотрудников

3.      Авторитарная система управления

4.      Отсутствие системы передачи знаний

5.      Нехватка международного опыта [10]

Люди, которые попадают в управление, должны стать коммуникаторами, делегаторами, мотиваторами, тренерами, медиаторами, планировщиками, слушателями, организаторами, регуляторами, консультантами, а также решать проблемы, подавать пример, оценивать бюджет, проводить переговоры и т. п.

Может ли человек, не прошедший ни одного соответствующего тренинга, справляться со всеми этими задачами?

Ответ очевиден! Даже через пять лет после вхождения в должность некоторые люди еще не полностью овладели всеми необходимыми навыками для ведения успешной управленческой деятельности.

Исследование Emerge Leadership Group отмечает, что за период с 2005-го по 2008-ый год процент людей, которые успешно приняли на себя роль менеджеров, упала с 25% до 16%. И единственный способ исправить ситуацию - это интегрировать детальное и глубокое обучение во все сферы повседневной развития людей, которые в будущем, возможно, будут занимать руководящие должности.