Агентские проблемы в современных российских компаниях

 

На предприятии  ЗАО «Стандартпарк» трансакционные издержки подразделяются на:

- до заключения  сделки и

- после заключения  сделки.

Агентскими  издержками являются издержки, которые  непосредственно направлены на персонал компании и называются издержками ведения  переговоров. Компания не знает окупятся данные издержки для нее или нет, персонал прежде всего получит бесплатные знания и сможет использовать их в дальнейшем, а организация не уверена в «патриотизме» сотрудников и в том, что они все время будут работать в данной компании и не будут придерживаться каких- то своих целей, не на благо организации. Так же к агентским издержкам будут относится аудиторские услуги.

Таким образом в 2009 году агентские издержки компании составили:

26400+34000=60400 рублей;

В 2010 году: 88900+31240=120140 рублей;

В 2011 году: 205500+0=205500 рублей.

В 2011 году агентские издержки по сравнению  с 2009 выросли почти в 3,5 раза, это  говорит о том, что компания больше внимания стала уделять на агентские  взаимоотношения и конфликты, так  же из таблицы 4 видно, что в 2011 году компания прекратила пользоваться услугами аудиторских компаний, это говорит  о том, что компания наняла своего специалиста в данной области.

Показателем отражающим динамику агентских издержек  является максимизация стоимости. Поэтому система показателей в рамках финансового уровня должна содержать показатель, отражающий процесс создания стоимости. Таким показателем выступает показатель экономической добавленной стоимости(EVA).

Для того, чтобы рассчитать показатели необходимо знать стоимость капитала, которая показана в таблице 5 [составлено автором на основе внутренней документации ЗАО «Стандартпарк»].

Таблица 5 – Стоимость капитала компании ЗАО «Стандартпарк» в 2011 году

Вид капитала	Стоимость		Доля		Компоненты
Заемный	6%	8*	2/3	==	4%
Собственный	12%	8*	1/3	==	4%
Общая стоимость капитала					8%

Таким образом, стоимость капитала С=0,08 в 2011 году, в 2010 году стоимость капитала была 0,08, а в 2009 – 0,05;

Чистая операционная прибыль=2230010 рублей в 2009, 2010 – 2950300 рублей, а в 2011 – 2800000 рублей;

Задействованный капитал в 2009 – 4500000 рублей, в 2010 – 6000000 рублей, в 2011 – 6743000 рублей.

EVA 2009= 2230010-(4500000*0,05)=2005010 рублей;

EVA 2010=2950300-(6000000*0,08)=2470300 рублей;

EVA 2011=2800000-(6743000*0,08)=2282160 рублей.

Показатель  EVA в 2011 году начинает снижаться, значит есть угроза возникновения агентских конфликтов в ЗАО «Стандартпарк».

5. РЕШЕНИЕ АГЕНТСКИХ ПРОБЛЕМ В ЗАО «СТАНДАРТПАРК»

Для того чтобы решить проблемы принятия рискованных решений и оппортунизма в ЗАО «Стандартпарк», либо предостеречь себя от них необходимо организовать в компании:

• жесткий контроль со стороны собственников компании,
• систему вознаграждения руководства, способствующую достижению интересов собственников,
• организацию внутрифирменной конкуренции между агентами.

Однако  одним из самых важных стимулов, который мог бы сонаправить стремления директора и собственника, устраняя конфликт интересов, является создание такой системы вознаграждения директора, которая обеспечивала бы его участие в результатах деятельности.

Целесообразным  кажется связать способ поощрения  деятельности директора с инвестиционным процессом, стимулируя управляющего высшего ранга, например, премией, размер которой устанавливается в зависимости от величины роста дохода на собственный капитал. Данную величину и будет отражать показатель экономической добавленной стоимости(EVA), чем больше будет показатель, тем выше будет премия директора компании.

Для того чтобы решить проблему асимметричности  информации в ЗАО «Стандартпарк», необходимо:

• Планирование – необходимо разработать стратегию развития ЗАО «Стандартпарк», основные положения которой будут утверждены на общем собрании акционеров;
• Организация – создать формальную структуру подчиненности в ЗАО «Стандартпарк», на основании которой будет осуществляться разделение работы между производственными подразделениями, определяться и координироваться их деятельность, направленная на достижение поставленной цели;
• Руководство – дать указание директору ЗАО «Стандартпарк» о принятии всех решений и их оформлении в виде приказов, инструкций, распоряжений;
• Координация – обеспечить согласованность действий всех подразделений предприятия ЗАО «Стандартпарк», образующих единое целое за счет координации.
• Отчетность – создать распоряжение в ЗАО «Стандартпарк» об обеспечении вышестоящих инстанций – компанию ООО «Стандартпарк» и всех акционеров компании - информацией о ходе работы данной бизнес единицы посредством отчетов, докладов и проверок;
• Составление бюджета – создать предположительный расчет ожидаемых доходов и расходов в ЗАО «Стандартпарк» на определенный срок с указанием форм финансового контроля.

При увеличении количества отчетов и проверок, соответственно повысятся издержки контроля компании. Но и прибыль компании будет увеличиваться за счет уменьшения, и в дальнейшем вообще исключения, других видов агентских издержек, более убыточных для ЗАО «Стандартпарк».

Так же для  того чтобы решить агентские проблемы в ЗАО «Стандартпарк» можно применить  еще один метод, не менее эффективный:

- передача части акций компании менеджменту.

В российской практике такое пока встречается  нечасто. Да, собственно, это и не является панацеей. Хотя передача акций действительно давала положительные результаты.

Если  директор компании будет владеть  каким-то процентом акций, он будет  заинтересован в том, чтобы компания развивалась, расширяла свою деятельность и была успешной, чтобы деятельность организации приносила меньше убытков  и больше прибыли, чтобы цена акций  компании увеличивалась. Тогда он будет  стараться не принимать рискованные  решения, будет действовать во благо  компании, эффективно использовать прибыль. Так же будет решена проблема асимметричности  информации, так как он сам уже  будет являться акционером компании.

Что касается конфликтов между акционерами и  директором ЗАО «Стандартпарк» и  между акционерами и кредиторами  компании, чтобы защитить свои интересы, акционеры должны заставить директора  повысить финансовый рычаг, что поможет не только приблизить структуру капитала к оптимуму, но также смягчить и другие возможности оппортунистического поведения директора, так как необходимость обеспечить высокие прибыли, достаточные для выплаты процентов, будет оказывать на директора дисциплинирующее воздействие.

Эффективным инструментом разрешения данной проблемы может стать правильный подбор структуры  компенсационного пакета, «привязывающего» доходы директора к динамике стоимости  акционерного капитала посредством  предоставления им доли участия в  собственности, бонусов на акции. А кредиторам в свою очередь необходимо заранее обговаривать с акционерами ограничения, защищающие их права, например, такие как:

• ограничения на дополнительные займы, снижающие надежность существующего долга;
• ограничения на дивиденды или аналогичные выплаты акционерам;
• ограничения на сделки слияния и поглощения (покрытие долга активами в результате объединения компаний не должно опускаться ниже установленного минимума);
• ограничения на крупные инвестиции, в том числе в другие компании, и ограничения на продажу активов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Агентская проблема в корпоративном управлении представляет собой противоречие интересов менеджеров и собственников инвестиций, которое возникает в результате отсутствия стремления менеджеров к максимизации доходов на вложенные собственниками средства (к обеспечению роста рыночной стоимости или растущей капитализации).

Вопросы корпоративных отношений в части  агентской проблемы в экономической  науке исследуются в рамках агентской  теории, или теории агентских отношений. Примером корпоративных отношений  служат отношения акционера и  менеджера, кредитора и получателя кредита и др.

Поведение менеджеров российских компаний в значительной степени зависит от таких факторов, как масштабы бизнеса компании, структура  акционерного капитала компании, их собственный  статус (владеют/распоряжаются ли они контрольным/крупным пакетом или нет), представления о своих перспективах относительно работы в компании и видение будущего самой компании.

Важнейшей особенностью корпоративного управления в России является совмещение в одном  лице собственника и менеджера.

В ЗАО  «Стандартпарк» собственник и менеджер – наемный директор хотя и не одно лицо, но проблемы в области агентских отношений могут возникнуть, и очень серьезные. Для того чтобы предотвратить данные проблемы либо решить существующие, если они на данный момент уже начинают проявляться, необходимо предпринять множество усилий, уволить недобросовестных и неответственных руководителей, либо ужесточить контроль над ними, или изменить организационную структуру, а также внести много других изменений, чтобы данная проблема больше не возникала.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акционерное дело: Учебник / Под ред. В.А. Галанова. М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 149.
2. Аронов А.М., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Текст лекций - СПб.: СПбГУЭФ, 2008. – 114 с.
3. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. - 928 с.
4. Асаул, А.Н. Менеджмент корпорации и корпоративное управление / А.Н. Асаул, В.И. Павлов, Ф.И. Бескиерь, О.А. Мышко. - СПб.: Гуманистика. -2006. - 328с.
5. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В.Ковалева. – СПб, 2001. - 497 - 669 с.
6. Гнатко В.С., Пефтиев В.И. Корпорации в трансформирующемся мире: концептуальные поиски - Ярославль: Электро-Сервис, 2005. - 163 с.
7. Гуриев С.М. и др. Корпоративное управление в российской промышленности /С. М. Гуриев, О. В. Лазарева, А. А. Рачинский, С. В. Цухло. – М.: ИЭПП, 2004. - 92 с.
8. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 320с.
9. Кузнецов В.П., Лапаев Д.Н. Организационно-экономический механизм корпоративного управления в отрасли. Учебное пособие. - Нижний Новгород: ВГИПУ, 2010. - 273 с.
10. Ковалев В. В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. –  2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2003. 512 с.
11. Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Учебно-методический комплекс (издание 4-е, переработанное и дополненное). – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 216 с.
12. Словесникова С. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса // Корпоративное управление. – 2010. - №5. – 60-64с.
13. Ткаченко И.Н. Эволюция внутрифирменных корпоративных отношений. Екатеринбург, УрО РАН, 2001. – 320 с.
14. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / под ред. Е. С. Стояновой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во “Перспектива”, 2002. 656 с.
15. Храброва И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: Альпина, 2000. - 200 с.
16. Becker B., Stromberg P.: Equity-Debtholder Conflicts and Capital Structure. Working paper. Harvard Business School, 2010.
17. http://www.directorship.com;
18. http://www.independentdirector.ru;
19. http://www.corp-gov.ru;
20. http://www.rid.ru;
21. http:// www.iet.ru;
22. http:// www. nand.ru;
23. http://corpgov.ru.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Должностная инструкция директора по продажам

1. Общие положения

1.1. Директор  по продажам относится к категории  руководителей.

1.2. Директор  по продажам назначается на  должность и освобождается от  нее приказом генерального директора  компании.

1.3. Директор  по продажам подчиняется непосредственно  директору компании.

1.4. На время  отсутствия директора по продажам  его права и обязанности переходят  к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе  по организации.

1.5. На должность  директора по продажам назначается  лицо, отвечающее следующим требованиям:  высшее профессиональное образование  и стаж работы не менее трех  лет. 

1.6. Директор  по продажам должен знать:

— законодательные  и нормативные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и  коммерческой деятельности, организацию  продаж и

поставку  продукции;

— основы рыночной экономики, конъюнктуру рынка и  его особенности;

— основы маркетинга и менеджмента;

— современные  маркетинговые концепции;

— основы рекламы, методы проведения рекламных кампаний;

— основы делопроизводства;

— основные принципы и методы прогнозирования;

— правила, принципы и структуры продаж;

— принципы стратегического планирования;

— характеристики реализуемой продукции;

— этику  делового общения;

— психологию деловых отношений;

— принципы, методы управления персоналом;

— стратегические и маркетинговые аспекты управления.

1.7. Директор  по продажам руководствуется  в своей деятельности:

— законодательными актами РФ;

— Уставом  компании, Правилами внутреннего  трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

— приказами  и распоряжениями руководства;

— настоящей  должностной инструкцией.

2. Должностные  обязанности директора по продажам

Директор  по продажам выполняет следующие  должностные обязанности:

2.1. Организует  комплекс мероприятий для увеличения  объема продаж.

2.2. Участвует  в разработке стратегии продаж  организации.