Удовлетворение потребителей и покупательская лояльность

На 1 клиента, подавшего жалобу, приходится 2-5 клиентов, которые жалуются друзьям и коллегам, а не компании (косвенные жалобы). Тем самым из уст в уста передаётся негативная информация.

Следовательно, мало того, что клиент, не подавший жалобу, имеет большую вероятность стать "невозвращенцем", он ещё и с  огромным удовольствием распространит  негативную информацию о вас. В профессиональной среде информация о плохом товаре распространяется очень быстро. Чем ниже уровень роста рынка, тем опаснее недовольство потребителя, так как цена привлечения нового клиента очень высока. [10]

 

1.5. Проблемы недовольства клиентов и причины их возникновения

 

Рассмотрим  подробнее проблемы, вызывающие недовольство клиента, и причины возникновения  этих проблем? Что ищут клиенты в "другом" месте?   (Приложение 5, 6,7)

Как же узнать, что важно для покупателя?

1. Узнать у покупателя.
2. Самому стать покупателем.

Самой главной  причиной, порождающей эти проблемы, всегда является отсутствие чёткой клиентской политики.

 Каждая компания стремится иметь как можно больше преимуществ перед конкурентами. В большинстве случаев результатом становится примерно одинаковый набор достоинств компаний.[7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. МАРКЕТИНГОВОЕ  ИССЛЕДОВАНИЕ ОАО «НК«РОСНЕФТЬ».

 

1. Общая характеристика предприятия.

 

Основные  предприятия НК «Роснефть» были созданы  еще в советский период, когда  началось полномасштабное освоение новых нефтяных и газовых месторождений. В 1990-е годы многочисленные предприятия  топливно-энергетического комплекса  и другие, связанные с ними предприятия  государственного сектора экономики, были объединены в вертикально интегрированные  компании по образцу крупнейших мировых  корпораций — с последующей их частичной или полной продажей частным  инвесторам. Управление нефтегазовыми  активами, оставшимися в собственности  государства, осуществляло государственное  предприятие «Роснефть».

Во время  кризиса 1998 г. НК «Роснефть» столкнулась  с серьезными финансовыми и операционными  трудностями: падением добычи вследствие высокой истощенности ресурсной  базы, крайне низким уровнем загрузки перерабатывающих мощностей, сокращением  объемов розничной реализации. Развитию «Роснефти» также препятствовали сильно изношенное оборудование и устаревшая технологическая база.

Однако  уже в 2000 году (впервые с момента  экономического кризиса 1998 г.) «Роснефти» удалось добиться роста добычи. Несмотря на снижение мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты в 2001 году, Компания существенно улучшила свою операционную эффективность. Годовой прирост объемов добычи нефти превысил 10%. Советом директоров Компании принята Стратегия развития НК «Роснефть», предусматривающая наращивание объемов геологоразведочных работ и добычи углеводородного сырья, развитие нефтеперерабатывающих мощностей и выход на новые рынки. Обнаружены коммерческие запасы углеводородов в рамках проекта Сахалин-1. «Роснефть» первой (после финансового кризиса 1998 г.) среди российских компаний провела размещение еврооблигаций. Но дальнейшие перспективы развития компании выглядели неоднозначно, так как увеличивать добычу и переработку за счет имеющихся месторождений и НПЗ было невозможно.

В 2002-2004 годах Компания наращивала активы и  расширяла географию деятельности. В 2002 году приобретена лицензия на освоение Кайганско-Васюканского участка (проект «Сахалин-5»). В 2003 году получена лицензия на Венинский участок (проект «Сахалин-3»). Приобретена нефтяная компания ОАО «Северная нефть», что значительно укрепило позиции «Роснефти» в Тимано-Печоре. Приобретена Англо-Сибирская нефтяная компания, владеющая лицензией на разработку Ванкорского месторождения в Восточной Сибири.

В 2004 благодаря поддержке Председателя Совета директоров и слаженного взаимодействия с основным акционером – государством Компания за короткий период существенно повысила эффективность корпоративного управления, провела серьезную работу по консолидации нефтедобывающих и перерабатывающих активов, повысила финансовую дисциплину. Все это позволило «Роснефти» уже в 2005 году занять лидирующие позиции среди нефтяных компаний России по объемам добычи нефти и газа и, как следствие - выйти на решение о проведении в 2006 г. первичного публичного размещения акций (IPO). Общая сумма размещения составила 10,7 млрд. долл. – это пятое крупнейшее IPO в мире и самое крупное среди российских компаний. Доверие Компании оказали такие глобальные энергетические игроки, как BP, SINOPEC, купив крупные пакеты акций, акционерами ОАО НК «Роснефть» стали около 150 тыс. российских физических лиц.

В результате приобретения ряда нефтегазовых активов  на территории России существенно увеличены  запасы и объемы добычи нефти, нефтеперерабатывающие  мощности, расширена розничная сеть. И уже в 2007 году «Роснефть» стала лидером среди нефтяных компаний России, обеспечивающим более 20% суммарной добычи нефти в стране.

Несмотря  на глобальный экономический кризис в конце 2008 года Компания в очередной  раз стала лидером по темпам роста  объемов добычи среди российских и международных конкурентов. Продолжена работа по оптимизации и повышению  эффективности всех направлений  деятельности, неблагоприятная рыночная конъюнктура в конце года стала  одним из стимулов к этой работе. Компании удалось достичь весомых  результатов в совершенствовании  системы корпоративного управления и повышении уровня информационной прозрачности.

В 2009 г. введено  в промышленную эксплуатацию крупнейшее месторождение Восточной Сибири – Ванкорское. Успешное освоение месторождения сделало Ванкор крупнейшим добывающим проектом в современной истории российской нефтяной отрасли и позволило ему войти в первую десятку аналогичных проектов в мире.

«Роснефть»  заняла первое место среди российских компаний в исследовании информационной прозрачности агентства Standard & Poor’s и продемонстрировала высокую устойчивость в условиях мирового финансового кризиса и, сохраняя объем финансирования стратегических проектов, продолжила генерировать свободный денежный поток и сокращать чистый долг.

В 2010 году под руководством обновленной команды  топ-менеджмента во главе с Эдуардом Худайнатовым произошли принципиальные изменения в управленческой политике, инициировано обновление стратегии Компании. Запущена работа над новыми проектами в секторе переработки (нефтехимическое предприятие на Дальнем Востоке и Тяньцзинский НПЗ в Китае). Активизирована программа модернизации предприятий нефтепереработки в целях выполнения требований Техрегламента к качеству моторных топлив. Получены права недропользованя на целом ряде новых перспективных участков, в том числе – на арктическом шельфе РФ. Приобретены доли в четырех НПЗ на территории Германии, благодаря чему суммарная переработка компании выросла более чем на 20% - до 61,6 млн. тонн. Сохранены позиции лидера по росту добычи нефти среди российских и иностранных конкурентов. Достигнуты высокие финансовые результаты, чистый долг Компании сократился до уровня конца 2006 года. По результатам года получен самый высокий показатель абсолютного прироста добычи нефти среди российских компаний. «Ванкорнефть» стала второй крупнейшей добывающей компанией группы «Роснефть».

В 2011 году Компания продолжает активное восполнение  ресурсной базы. В частности, получены 2 лицензии по факту открытия месторождений, на Байкаловский участок в Красноярском крае и на Бузеровский участок в Самарской области и два свидетельства об установлении факта открытия месторождений им. Н.Лисовского и Санарское в Иркутской области. Еще одно месторождение в регионе открыто на Даниловском лицензионном участке – на скважине №71 получен фонтанный приток легкой нефти. Открытие месторождений в чрезвычайно сложных геологических условиях стало возможным благодаря применению инновационных методов и модернизации технологии геологоразведочных работ.

Еще одной  управленческой мерой нового руководства  Компании стала работа по повышению  коэффициента извлечения нефти на стареющих  месторождениях, а также на месторождениях с тяжелой трудно-извлекаемой  нефтью. В частности разрабатывается  комплексная программа геологоразведки  и восполнения сырьевой базы стареющих  месторождений «Краснодарнефтегаза», «Ставропольнефтегаза», «Грознефтегаза». По состоянию на середину 2011 года проектный коэффициент извлечения нефти в Компании составил 38%, что существенно выше среднего показателя по отрасли.

В августе 2011 года НК «Роснефть» заключила Соглашение о стратегическом сотрудничестве с  компанией ExxonMobil, которое на начальном этапе предусматривает совместную разведку лицензионных участков в Карском и Черном морях. В планах альянса - ряд других проектов в области геологоразведки и освоения углеводородных месторождений в России, США и других странах мира; создание совместного Арктического научно-проектного центра шельфовых разработок (ARC) в г. Санкт-Петербург.

Динамичное  развитие Компании в последние годы позволило создать мощный потенциал  для устойчивого роста и планомерной  реализации стратегических задач. Ключевыми  составляющими этого являются уникальная по масштабу и качеству ресурсная  база, высококвалифицированные кадры  и эффективная система инновационного развития.

В краткосрочной  и среднесрочной перспективе  рост добычи будет обеспечен за счет месторождений Восточной Сибири. Ключевым проектом в этом регионе  является Ванкорское месторождение, введенное в эксплуатацию в середине 2009 г. Проектный уровень добычи на месторождении, достичь которого планируется в ближайшие годы, составляет 25 млн т (в 2010 г. добыча на месторождении превысила 12 млн т).

Для максимизации эффекта вертикальной интеграции «Роснефть» непрерывно расширяет, оптимизирует и  модернизирует сеть АЗС, а также  развивает новые виды бизнеса  – бункеровку и авиазаправочный бизнес.

 

2.2  Анализ  маркетинговой среды.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика  изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики  — это создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Данный анализ вполне можно рассматривать как  вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, очень тесно взаимосвязаны. Использовать PEST-анализ можно для понимания макросреды, позиции компании на рынке, потенциала компании и направление бизнеса.

 

Фактор	Вероятность	Влияние	Ответная реакция
политика
Изменения в международной политике	высокая	Снижение/ увеличение спроса на отдельных  рынках. Повышение/ снижение цена на отдельных рынках	Изменение политики «РОСНЕФТЬ» относительно конкретных рынков
Уменьшение допустимых норм на вредные вещества при производстве	Низкая	Усиление контроля качества	Совершенствование производства, повышение качества
экономика
Выход из мирового кризиса	Высокая	Увеличение покупательной способности конечных потребителей	Увеличение объемов производства
Изменение курсов валют	Высокая	Изменение цен на отдельных рынках	Изменение политики относительно «РОСНЕФТЬ» конкретных рынков
Стабилизация экономики	Средняя	Готовность компаний к долгосрочному  сотрудничеству	Заключение крупных долгосрочных контрактов
Социокультурные тенденции
Пропаганда экологического производства	Высокая	Снижение спроса	Использование более экологичных технологий производства
Рост общего уровня жизни населения	Высокая	Увеличение спроса на рынках конечной продукции	Увеличение объемов производства
технологии
Появление кардинально новых технологий производства	Средняя	Изменение условий конкуренции	Оперативное переоборудование всего производства
Развитие конкурентных технологий	Низкая	Изменение условий конкуренции	Развитие своих технологий или  переход на конкурентные

SWOT — метод  анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Если принять во внимание, что силы и слабости имеют внутренний источник, а возможности и угрозы— внешний по отношению к бизнесу, то результаты такого анализа уместно будет представлять в виде матрицы из четырех квадрантов.

Анализ ССВУ (SWOT-analysis) — качественный анализ для выработки маркетинговых целей, стратегий и конкретных действий по приспособлению потенциала предприятия к рыночным требованиям и условиям. «SW> — анализ позволяет оценить внутренний потенциал на основе изучения прошлого и настоящего опыта предприятия. «OT» — анализ дает возможность предвидеть благоприятные и неблагоприятные условия рынка на основе изучения реально складывающихся тенденций и процессов во внешней среде. Путем построения перекрестной матрицы SWOT -анализа (SO — ST— WO — WT) определяются основные направления деятельности компании.