Теория банковского маркетинга в российской и зарубежной практике

Если же основное воздействие  на потребителя происходит через  обращение к его чувствам, переживаниям, эмоциям, то можно говорить об использовании  эмпирической стратегии, которая предполагает активное использование различных  приемов психологии. Данная стратегия  ориентирована на использование  коммуникационных инструментов, воздействующих на подсознание [20, с. 8].

В зависимости от интенсивности  коммуникационного процесса и эффекта  от его воздействия различают:

пассивную коммуникационную стратегию, которая направлена лишь на сообщение какой-либо информации, создает условия, но не предпосылки  для ответного действия;

активную, которая направлена на обязательное получение ответной реакции, т.е., помимо сообщения аудитории информации, несет побуждающие мотивы, создает предпосылки для ответного действия;

интерактивную, которая рассчитана на равное взаимодействие между банком и потребителем, называемую также  стратегией диалога, так как она  не только предполагает наличие ответной реакции и создает предпосылки  для нее, но и включает возможность  последующего ответного действия со стороны банка [26, с. 57].

Выбор той или иной стратегии, так же как и типологии, зависит  от множества различных факторов. Так как реализация коммуникационной стратегии банка является частью общественного коммуникационного  процесса, можно сказать, что выбор  банком стратегии зависит от состояния  коммуникационной среды, в рамках которой  действует банк.

Исходя из того, что ключевым фактором является особенность корпоративной  стратегии банка, необходимо провести адаптацию матриц Портера и Ансоффа к выбору коммуникационной стратегии в зависимости от корпоративной. В соответствии с типологией корпоративных стратегий по М. Портеру, банк может выбрать одну из следующих коммуникационных стратегий, представленных в Таблице 4.

Из данной таблицы следует, что в случае выбора банком стратегии  лидерства в снижении издержек (квадрант №1) при ориентации на широкий рынок  сбыта следует придерживаться стратегии  популяризации, т.е. активно работать над известностью и имиджем банка. Это связано, прежде всего, с тем, что банк предлагает стандартизированные  продукты, и ассортимент мало отличается от ассортимента конкурентов.

Таблица 4 — Адаптированная матрица М. Портера

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия популяризации №1	Интегративная стратегия  с акцентом на продвижение продукта №2
Узкий	Интегративная стратегия  с акцентом на популяризацию №3	Стратегия продвижения №4

Источник: [21, с. 10].

Выбирая стратегию дифференциации на широком целевом рынке (квадрант №2), банку необходимо использовать как инструменты паблисити (популяризации), так и инструменты продвижения  продуктов. Необходимо информировать  потребителей о том, чем отличаются продукты данного банка от продуктов  конкурентов. Поэтому здесь предпочтительнее использовать интегративную стратегию  с акцентом на продвижение продукта.

При стратегии фокусирования  и работе с определенным рыночным сегментом (квадранты №3 и №4) для  банка малоэффективно использование  инструментов популяризации, так как  за счет узости аудитории устанавливаются  более тесные доверительные отношения  между банком и клиентами, не требующие  дополнительного стимулирования. Поэтому, либо банк использует стратегию продвижения (при дифференциации продукта), применяя преимущественно прямой маркетинг, либо интегративную стратегию с акцентом на популяризацию (при акценте на снижение издержек), направленную на подтверждение определенного статуса банка с преимущественным использованием корпоративного PR [21, с. 10].

Адаптируя матрицу И. Ансоффа «товары — рынки», получаем иную модель определения стратегии продвижения банковских продуктов.

Таблица 5 — Адаптированная матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	Традиционный	Новый
Старый	Стратегия популяризации   №1	Интегративная стратегия  с акцентом на популяризацию №2
Новый	Стратегия продвижения   №3	Интегративная стратегия  с акцентом на продвижение №4

Источник: [21, с. 10].

При проникновении на сложившийся  рынок с таким же продуктовым  рядом, что и у конкурентов, наиболее оптимальным является использование  стратегии популяризации (квадрант №1). При стратегии развития рынка (квадрант №2) уместно использование  интегративной коммуникационной стратегии  с акцентом на популяризацию, так  как, скорее всего, потребители уже  осведомлены о продуктах, предлагаемых банками, но готовы воспринимать информацию о новом субъекте рынка. Такая  стратегия активно используется при открытии филиалов. Естественно, что при продвижении новых  продуктов наиболее эффективной  будет стратегия продвижения.

Корпоративная стратегия  банка может предполагать занятие, либо удержание банком определенной рыночной доли. Учитывая данные цели, а  также то, насколько благоприятная  внешняя коммуникационная среда, может  быть использована следующая модель выбора стратегии банка (см. табл. 6).

Данная модель показывает, что при благоприятной коммуникационной среде, т.е. благосклонном отношении  общественности к банковской деятельности и основной цели банка — наращиванию  бизнеса, коммуникационная стратегия  может быть весьма активной и включать в себя полный комплекс коммуникаций-микс, с использованием как приемов популяризации, так и продвижения.

Таблица 6 — Матрица коммуникационных стратегий «Цели банка — коммуникационная среда»

Цели банка	Коммуникационная среда
	Благоприятная	Неблагоприятная
Рост	Агрессивная стратегия	Обучение общественности
Удержание позиций	Брэндинг сопричастности	Информирование общественности

Источник: [21, с. 11].

Если же при заданной цели ситуация не располагает к коммуникационному  процессу, то банку следует ненавязчиво  «объяснить» общественности свои цели и постараться исправить данную ситуацию при осуществлении коммуникационных мероприятий.

Если банк вполне удовлетворен занимаемой им позицией на рынке, при  благоприятной коммуникационной ситуации он может использовать стратегию  «брэндинга сопричастности», т.е. делать основной акцент в маркетинговых коммуникациях на то, что он и его клиенты составляют определенную социальную группу и быть частью этой группы весьма престижно. В случае неблагоприятной коммуникационной среды, для того чтобы не потерять свои позиции, необходимо проводить мероприятия по укреплению доверия банка у целевой группы, т.е. сделать банк максимально информационно открытым. Такую стратегию можно назвать «информирование общественности».

Весьма важным фактором, определяющим выбор стратегии продвижения  банковских продуктов, является состояние  спроса на банковские услуги и продукты, в связи с чем, можно предложить еще одну модель выбора. В данной модели банк может преследовать две  цели — следовать спросу, либо изменять его.

Стратегия «глухаря» предполагает, что специальных коммуникационных мероприятий банк не проводит, он лишь отслеживает информацию о себе, поступающую  от других источников и при необходимости  реагирует на нее. Такая стратегия  применяется при задаче — следовать  спросу, когда он скрытый, нежелательный, отрицательный, уменьшающийся, нулевой  и при сверхспросе. Эта же стратегия применяется при полном спросе в целях изменения его состояния, что позволит разгрузить мощности банка за счет снижения потребительской активности. Однако необходимо быть уверенным, что снижение спроса нужно банку. Грань между полным спросом и сверхспросом весьма тонка, и, не заметив ее, банк может понести существенные убытки и потерять доверие клиентов.

Таблица 7 — Матрица коммуникационных стратегий «Цели банка — коммуникационная среда»

Цели банка	Вид спроса
	Нежелательный, сверхспрос	Скрытый, отрицательный спрос	Полный спрос	Нулевой, уменьшающийся спрос
Следование спросу	Стратегия «глухаря»	Стратегия «глухаря»	Брэндинг сопричастности	Стратегия «глухаря»
Изменение спроса	Стратегия «контратаки»	Стратегия «учителя»	Стратегия «глухаря»	Стратегия «атаки»

Источник: [21, с. 12].

Стратегия брендинга позволяет сохранить спрос на достигнутом уровне за счет удержания и стимулирования клиентуры. Стратегия «контратаки» применяется при нежелательном и сверхспросе. Ее цель — изменить спрос, т.е. переломить ситуацию на рынке. Стратегия носит агрессивный характер, но оправдана лишь тогда, когда есть реальная возможность перевести спрос в состояние полного, но на другие продукты, в противном случае банку следует избегать такой стратегии.

При скрытом и отрицательном  спросе банк может использовать для  изменения состояния спроса стратегию  «учителя». Данная стратегия предполагает обучение и информирование общественности, т.е. активное использование разъясняющих, информационных мероприятий. Основная цель данной стратегии — зародить и увеличить спрос. Стратегия  «атаки» применяется при желании  увеличить спрос, когда он уменьшающийся  или нулевой, поэтому включает в  себя различные инструменты продвижения  и популяризации банка и банковского  продукта [21, с. 12].

Конечно, могут быть использованы и иные критерии типологии коммуникационных стратегий банка, однако, необходимо учесть, что выбор той или иной стратегии должен, в первую очередь, соответствовать целям банка  и ситуации на рынке.

Таким образом, коммуникационная стратегия банка представляет собой  интегрированный в общий план деятельности банка план коммуникационных мероприятий, отражающий цели и задачи их использования и определяющий направления и эффект коммуникационного  воздействия.

Коммуникационная стратегия, безусловно, необходима для банковской деятельности, так как позволяет:

увеличить спрос на банковские продукты и услуги;

получить дополнительную прибыль от использования банковского  бренда;

завоевать репутацию надежного  банка [ин ист].

Коммуникации выполняют  жизнеобеспечивающую роль в банках: служат средством включения банка  во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый  уровень взаимодействия с окружающими  аудиториями, без общения с которыми невозможно или бессмысленно существование  банка.

На основе классификаций  видов стратегий можно сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:

разработка и внедрение  стратегии не разовое мероприятие, а процесс, процедура, составляющая системы управления современным  банком;

основополагающий момент в стратегии — обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента  и новых возможностей для банка;

реализация стратегии  требует адекватных внутренних изменений  в банке (бизнес-процессов, оргструктуры, персонала);

универсальных стратегий  не существует, стратегия должна быть уникальной, исходить из особенностей и опираться на возможности и  потенциал конкретного банка;

содержание стратегии  непрерывно адаптируется к изменениям рынка;

стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия —  угроза гибкости бизнеса [36, ?].

Стратегия — сложное и  потенциально мощное орудие, с помощью  которого современная организация  может противостоять меняющимся условиям, поэтому стратегия заслуживает  самого серьезного внимания в коммерческом банке. Стратегия является важным инструментом не только управления, но и рекламы, она делает банк прозрачным и понятным. Наличие у банка четной стратегии, а у клиентов — уверенности, что  он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка  клиентами. Общее содержание стратегии  банка представлено в Приложении А [3, 58-59].

Подводя итог, следует отметить, что продуманная стратегия банка  создает основы для совершенствования  банковского продукта, повышения  его конкурентоспособности на финансовом рынке.

Планирование и способы  развития банковских продуктов

Современная экономическая  ситуация в России характеризуется  динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы  в таких условиях, руководство  и специалисты банка должны четко  представлять себе, в какой среде  они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком  направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей  и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основывать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой  план может быть рассчитан на длительную перспективу — 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период — 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором — о текущем или оперативном [8].

В общем виде потребность  в стратегическом планировании обусловлена  следующими преимуществами, которые  дает такой план: