Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности

1. Научная обоснованность, компетентность.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности. Тщательность обоснования решения – это залог его оптимальности.

2. Полномочность. Управленческое  решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно  приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

3. Директивность. Директивность  решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

4. Непротиворечивость. Непротиворечивость  означает его согласованность  с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность). Означает, что с момента возникновения  проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

6. Точность, ясность, лаконичность  формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность  и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность. Означает  необходимость учета всех благоприятных  и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений [12, с.112].

 

1.2 Классификация управленческих решений

 

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в Приложении А.

При классификации решений вид решения определяется исходя из характера задачи принятия решений. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие:

• степень определенности информации;
• количество лиц, принимающих решение;
• степень охвата объекта управления;
• длительность действия и характер целей;
• содержание задачи принятия решений;
• количество целей.

Определенность информации. Определенность информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы:

• решения, принимаемые в условиях определенности;
• решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);
• решения в условиях неопределенности (ненадежные) [7, с.144].

Принятие решений в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели и ограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяют построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алгоритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения.

Количество лиц, принимающих решение (классификация по субъекту управления). Исходя из данного критерия, различаются следующие решения:

• единоначальные (принимаемые единоначальником);
• коллегиальные (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров);
• коллективные (принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров).

Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

• общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;
• частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;
• локальные, принимаемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы, например отдела, цеха.

Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений [7, с.146].

Длительность действия и характер целей. По длительности действия и характеру целей решения могут быть:

1. Стратегические решения  обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе  объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Подразделены на:

• тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года;
• оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решений. По признаку содержания задачи принятия решений различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Решения можно классифицировать и по другим признакам, например, по характеру процесса принятия (объединенные решения и решения, принимаемые последовательно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению решений (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре).

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать следующие два момента:

1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
2. принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

 

 

 

 

 

1.3 Зарубежный опыт участия менеджера

в процессе принятия управленческих решений

 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организации в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический и совещательный подходы, систему участия и систему неучастия. Рассмотрим существенные различия этих подходов более подробно.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций и приближает решение проблем к месту их возникновения..

В групповом подходе к принятию решений менеджер и служащие работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход предполагает принятие решений конкретным менеджером. Индивидуальный подход более предпочтительнее в случаях, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения затруднено физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления [8, с.163].

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы непосредственное отношение к работникам, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших», а само решение большинства может увести от цели (или даже ей противоречить). Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения проблемы – это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.