Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим».

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап – это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант [14, с.116].

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия – предложение различных вариантов решений и третья – выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей».

Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями – заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения [11, с.127].

Система «рингисей» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных  предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Японская система принятия решений намного медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисэй». Это связано с рядом причин, – в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах. Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисэй» [11, с.128].

В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений.

Подводя итог, отметим, что при сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени и материальных ресурсов находить эффективные пути разрешения постоянно увеличивающихся и усложняющихся организационных проблем.

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ПРИНИМАЕМЫХ В ООО «СК «РУМСтрой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «СК «РУМСтрой»

ООО «СК «РУМстрой» – один из небольших операторов рынка строительных услуг Гомельской области. ООО «СК «РУМстрой» создано в 2006 году, зарегистрировано Решением Жлобинского районного исполнительного комитета №17 от 21.03.2006 года.

Предприятие занимается реализацией строительных материалов, а также различными услугами по строительству, благоустройству и модернизации предприятий и организаций Республики Беларусь.

Форма собственности рассматриваемого предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

В соответствии со статьей 91 Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», обществом с ограниченной ответственностью признается хозяйственное общество с числом участников не более пятидесяти, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Общество с ограниченной ответственностью не может иметь одного участника.

Уставный фонд общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Общество с ограниченной ответственностью не вправе выпускать акции.

Наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать слова «общество с ограниченной ответственностью». Сокращенное наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать аббревиатуру «ООО». Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью должны содержать:

• размер уставного фонда;
• перечень участников общества с ограниченной ответственностью и сведения о размере долей в уставном фонде общества с ограниченной ответственностью каждого из его участников;
• размер, состав, сроки и порядок внесения участниками общества с ограниченной ответственностью вкладов в уставный фонд этого общества;
• ответственность участников общества с ограниченной ответственностью за нарушение обязанностей по внесению вкладов в уставный фонд этого общества;
• состав и компетенцию органов управления этого общества;
• порядок принятия органами управления общества решений, включая перечень вопросов, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;
• указание на орган общества с ограниченной ответственностью, к компетенции которого отнесены вопросы создания и ликвидации представительств и филиалов этого общества;
• порядок выхода участника общества с ограниченной ответственностью из этого общества, а также его исключения;
• порядок перехода доли (части доли) в уставном фонде общества с ограниченной ответственностью к другому лицу;
• иные сведения, если необходимость их включения в учредительные документы.

В ст. 94 Закона установлено, что размер доли в уставном фонде общества с ограниченной ответственностью участника этого общества определяется в процентах или в виде дроби и соответствует соотношению между стоимостью его вклада в уставный фонд и уставным фондом этого общества, если иное не предусмотрено учредительными документами общества.

Установление размера доли имеет важное практическое значение, например, для определения действительной стоимости доли участника, которая соответствует части стоимости чистых активов этого общества, пропорциональной размеру его доли, для определения пределов осуществления права преимущественной покупки доли, отчуждаемой иным участником, и т.д.

В соответствии с ч. 3 ст. 94 Закона учредительными документами общества с ограниченной ответственностью могут быть ограничены максимальный размер доли его участника либо возможность изменения соотношения долей участников этого общества.

Указанные ограничения могут быть установлены при учреждении общества с ограниченной ответственностью или впоследствии по единогласно принятому решению общего собрания участников этого общества, которое может быть изменено или отменено в таком же порядке.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью или решением общего собрания его участников, принятым единогласно без учета голоса участника, внесшего только часть вклада, может быть предусмотрен переход к обществу части доли участника в уставном фонде общества, пропорциональной не внесенной этим участником части вклада (ч. 5 ст. 99 Закона).

В ст. 100 Закона установлен срок (один год), в течение которого перешедшая обществу доля должна быть распределена между участниками или реализована третьим лицам, а также порядок такой реализации.

Уставный фонд общества с ограниченной ответственностью может увеличиваться за счет (ч. 2 ст. 105 Закона):

• имущества общества;
• внесения дополнительных вкладов всеми участниками общества;
• внесения дополнительных вкладов одним или несколькими участниками общества;
• внесения вкладов третьими лицами, принимаемыми в общество с ограниченной ответственностью, если это не запрещено его уставом.

Решение об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью за счет внесения дополнительных вкладов всеми его участниками может являться серьезным инструментом в борьбе за получение полного контроля над обществом, особенно если уставный фонд увеличивается на крупную сумму, а некоторые из участников не в состоянии внести соответствующую долю.

Решение об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью за счет внесения дополнительных вкладов всеми его участниками принимается общим собранием участников большинством, но не менее двух третей голосов от общего количества голосов участников общества, если большее число голосов для принятия такого решения не предусмотрено его учредительными документами.

Решение об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью должно определять размер увеличения уставного фонда, а также устанавливать порядок расчета стоимости дополнительного вклада каждого участника и срок его внесения, если этот срок не определен учредительными документами общества.

Решение об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью за счет внесения дополнительных вкладов одним или несколькими участниками общества или третьими лицами принимается всеми участниками общества единогласно на основании заявления одного или нескольких участников либо заявлений третьих лиц.