Маркетинговый анализ и оценка внутренней и внешней среды предприятия (на примере ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец»

В последнее время серьезное внимание обращается на среду обитания человека. Экология производства и потребления может потребовать существенной переориентации деятельности фирмы, увеличения ее расходов, в том числе, на научные исследования. Ухудшение экологической обстановки заставит многие Правительства ужесточить законы об охране окружающей среды.

Научно-технические достижения серьезно меняют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые товары, более дешевые виды сырья, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Фирмы, систематически отслеживающие тенденции НТП, несомненно оказываются в выигрыше.[22, с. 136]

Культурная среда также оказывает влияние на условия функционирования фирмы. Приверженность национальным традициям и обычаям, моральным и культурным ценностям, культивируемая в том или ином обществе, может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы.

Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предпринимателя.

1.3 Методологические основы анализа маркетинговой среды

В последнее время в практике анализа маркетинговой среды все более широкое применение находит SWOT-анализ, скоринговый анализ и портфельный анализ. Рассмотрим их более по дробно. [36, с. 314]

 

27 SWOT-анализ   назван   так  по   первым   буквам   английских   слов,   которые

характеризуют содержание и направленность этого метода: strengths - сила, weaknesses - слабость, opportunities - возможность, threats - угроза. Его цель -определение сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. Организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

SWOT - анализ может проводиться для организации в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) ее продукция, по видам выпускаемой продукции, а также для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам.

В каждой из четырех частей матрицы формулировки соответствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, т.е. в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также те, где имеются наибольшие возможности или угрозы. Некоторые западные компании проводят такой анализ и в отношении своих основных конкурентов. SWOT - анализ дает представление о внешней среде и деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и результатах этой деятельности, позволяет сравнивать предприятие с конкурентами, определять степень соответствия положения компании заявленным целям ее развития.

В условиях экономической нестабильности качественный SWOT-анализ маркетинговой среды логично было бы дополнить анализом делового потенциала предприятия, что позволит определить класс конкурентоспособности исследуемого объекта. [36, с.317]

В настоящее время анализу количественных показателей и оценке конкурентоспособности должно уделяться все большее внимание, так как ориентация чисто на качественные методы анализа часто приводит к нивелированию и игнорированию особенностей, присущих конкретному предприятию или его профилю деятельности.

 

28 Изучение профиля деятельности предприятия начинается с определения типа

бизнеса и рынка, на котором действует предприятие. Изучение типа бизнеса предприятия связано с идентификацией того, является ли оно производственным предприятием, торгующим, компанией услуг либо сельскохозяйственным предприятием, так как каждая категория деловой активности имеет характерный операционный цикл, определяющий различные потребности в финансировании. Предприятия одного итого же типа имеют похожие операционные циклы, с одинаковой продолжительностью, потребностью в кредитах и структурой обязательств и активов. Выявление своеобразности операционного цикла предприятия дает возможность определить и оценить факторы, способные нарушить операционный цикл предприятия, что отразится на непрерывности потока его денежных средств.

Важными моментами являются понимание философии предприятия, и то, как само предприятие рассматривает себя среди ее конкурентов, какие позиции на рынке оно занимает.

Следующим шагом анализа делового потенциала предприятия является оценка отрасли, в которой это предприятие функционирует. Для получения сбалансированного представления о наличии отраслевых рисков и их возможного влияния на снижение конкурентоспособности предприятия анализируются рынки сбыта предприятия. Отраслевой анализ следует начинать с изучения ассортиментного ряда продукции, производимой предприятием, доли каждого ее вида на отдельных рынках. Важным моментом является понимание того, как предприятие само воспринимает рынок, на котором оперирует, доли, занимаемые им, а также их динамику.[32, с.7]

Анализ менеджмента предприятия должен начинаться с анализа созданной системы управления и с определения роли ключевых фигур в управленческой команде предприятия, а также важных лиц из среднего управленческого персонала. Основная цель анализа этого показателя -- оценить квалификацию, опытность менеджера предприятия, его способность и желание коллективно трудиться на «благо предприятия». Также полезно определить, что цели, к достижению которых

 

29 стремиться команда предприятия, полностью совпадают с требованиями кредитора

предприятия. Менеджмент является важнейшим фактором, способствующим в долговременном плане выживанию предприятия.

В дальнейшем необходимо выяснить. В какой мере цикличное развитие конъюнктуры сказывается на сбыте выпускаемой предприятием продукции. В этой связи необходимо оценить, насколько виды реализуемых товаров и услуг, обеспечивающие оборот, чувствительны к изменениям конъюнктуры и подвержены сезонным или иным циклическим колебаниям спроса.

После анализа и оценки продукции, рынков сбыта, влияния конкуренции на развитие предприятия и связанных с ним рисков следующим информационным блоком, подлежащим исследованию, должно быть наличие специфических производственных рисков. При этом оцениваются наиболее важные участки деятельности предприятия (парк оборудования, оснащенность офисов, способы и методы производства, производственные мероприятия (в случае если речь идет о производственном предприятии), территориальное размещение производства и требующиеся на него компоненты, реклама, планирование, контроль и другое). Здесь кредитору важно знать, включает ли этот процесс специальные технологии или компоненты, которые присущи только деятельности предприятия, или же это типовой процесс с несколькими взаимозаменяющими источниками поставки необходимых предприятию комплектующих и сырья. [31,с.113]

Оценка делового потенциала формализована и проводится по системе скоринга, когда субъект анализа, отвечая на вопросы относительно анализируемого предприятия, в зависимости от вариантов ответов ставит анализируемому предприятию определенную оценку или балл. Баллы проставляются по каждому критерию и суммируются. Чем больше сумма баллов, тем выше класс делового потенциала предприятия и соответственно его конкурентоспособность.

Оценки по баллам: 0-25 - 4 класс - низкий деловой потенциал и низкая конкурентоспособность; 25-50 - 3 класс - деловой потенциал ниже среднего, имеются проблемы в хозяйственной деятельности;  50-75  - 2  класс - деловой

 

30 потенциал выше среднего; 75-100 - 1 класс - высокий деловой потенциал и высокая

степень конкурентоспособности.

Портфельный анализ зародился в финансовой сфере как инструмент оценки эффективности вложений в ценные бумаги. Но в дальнейшем он стал использоваться и при оценке других программ предприятия. Этот анализ получил широкое распространение в маркетинговых исследованиях американских и английских компаний. По мнению западных аналитиков, портфельный анализ позволяет ответить на следующие вопросы:

• какова ситуация с конкуренцией;
• сбалансирована ли продуктовая программа предприятия на рынках;
• предлагает ли предприятие свою продукцию на привлекательных рынках;
• не оперирует ли предприятие на слишком большом числе рынков;
• на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые 
  группы;
• насколько велика доходность отдельных продуктовых групп;
• какие продуктовые группы необходимо стимулировать;

 

• какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной 
  программы, когда они станут убыточными;
• нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты;

 

• какие   денежные   потоки   можно   ожидать   в   будущем   от   отдельных 
  продуктовых групп;
• какие   инвестиции   необходимо   произвести   в   будущем   для   отдельных 
  продуктовых групп;
• каких   стратегий  производства  и   продаж   следует   придерживаться   для 
  улучшения положения предприятия в будущем.

Существует несколько методов портфельного анализа. Наибольшее распространение получил анализ, разработанный Бостонской консалтинговой группой (БКГ) на основе двухмерной матрицы «доля рынка -- рост рынка». В качестве важнейших критериев успеха компаний принимаются рыночная доля и рыночный рост. При этом особое внимание уделяется относительной доле рынка --

 

31 чем выше ее величина (и соответственно объем производства), тем меньше затраты

предприятия на производство продукции. [30, с.80]

Очевидно, что инвестиции в расширение рыночной доли особенно эффективны на быстрорастущих рынках.

Особое достоинство этого метода состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами и получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях. Все виды продукции размещаются в четырех квадратах в зависимости от соответствия указанным критериям. Отдельные виды продукции анализируются с точки зрения их доходности.

«Подростки» -- продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты им. Для обеспечения относительно высокой рыночной доли этой продукции, которая находится на первой стадии жизненного цикла, и снижения ее себестоимость путем увеличения объема требуются значительные инвестиции. В связи с небольшими первоначальными оборотами расходы будут превышать доходы, и денежный поток продуктов-«подростков» будет отрицательным.

«Звезды». Продукты-«звезды» имеют относительно большую рыночную долю и рыночный рост выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения и являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее. Эти продукты могли бы занять на стадии роста ведущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвестироваться в расширение и защиту рыночных позиций. Таким образом, денежный поток продуктов-«звезд» равен нулю.

«Денежные коровы». Эта продуктовая группа находится на стадии зрелости. Она обладает относительно высокой рыночной долей, что приводит к наименьшим затратам на единицу продукции и тем самым -- к высокой доле прибыли. Позиционируется на едва растущих, или уже стагнирующих, либо даже свертывающихся рынках.[15, с.234]

 

32 «Бедные собаки» -- виды продукции с незначительными рыночными долями

и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Они занимают позиции на краю стагнирующих и свертывающихся рынков и представляют для каждого предприятия проблему, так как имеют относительно низкие рыночные доли.

При помощи портфельного анализа разрабатывают и реализуют маркетинговые стратегии. Для каждой портфельной категории рекомендуется своя стратегия.

Так, для продуктов группы «подростки» может быть рекомендована стратегия инвестирования, цель которой -- приобретение более высокой рыночной доли. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты-«коровы».

Продукты-«подростки» требуют больших инвестиций и не приносят доход до тех пор, пока предприятию не удастся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут «звездами», то обеспечат рост в будущем.

Для «звезд» стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании с целью завоевания большей рыночной доли и, соответственно, увеличения объема продаж. Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходимо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке.

Нормативную стратегию для «денежных коров» можно назвать «выдаиванием». Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктов-«подростков».[15, с.237]

«Денежные коровы» приносят высокие доходы, значительно превышающие расходы, необходимые для защиты их рыночных позиций. Они обеспечивают денежный поток в настоящем для всего предприятия и определяют рынок.