Маркетинг и его функционирование в АПК

Директор АО назначается на общем  собрании акционеров сроком на пять лет. По предоставлению директора АОЗТ собрание утверждает состав Правления Общества, состоящего из руководителей основных подразделений. Правление является исполнительным органом. Директор председательствует на заседаниях Правления. В период между собраниями акционеров Правление руководит всей деятельностью общества в пределах компетенции, определённой Уставом предприятия. Заседание Правления проводится по мере необходимости. Директор вправе без доверенности осуществлять все действия от имени Общества. Другие члены Правления действуют в пределах компетенции, определённых штатным расписанием или поручением директора. Директор организует ведение протоколов заседаний Правления.

Совет Директоров имеет право принимать  решения по всем вопросам деятельности Общества и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесённых к исключительной компетенции собрания акционеров. Совет Директоров не имеет  права делегировать свои полномочия другим лицам или органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и Уставом. Совет Директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать соответствующие им решения:

• рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения уставного капитала и в письменной форме удостоверить, что увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости соответствующего вклада в уставной капитал Общества;
• утверждать положение о Правлении АО, представленного Генеральным Директором;
• принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;
• принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;
• утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной стороной выступает Общество, а другой стороной любой акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 5% уставного капитала, член Совета Директоров, член Правления или должностное лицо Общества;
• давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий;
• по согласованию с Генеральным Директором назначать, увольнять должностных лиц Правления Общества;
• определять порядок предоставления всех счетов: отчётов, заявлений, системы расчёта прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;
• определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи ссуд, займов, кредитов, гарантий;
• давать рекомендации о размере выплачиваемого акционерам дивиденда;
• утверждать заключение сделок с активами Общества, размер которых превышает 5% годового оборота предыдущего года в порядке, установленном собранием акционеров.

В хозяйстве, как уже говорилось, получил развитие отраслевой принцип  организации производства и управления, при котором одинаковые по специализации  внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству одного продукта или части его, независимо от территориального расположения, объединяются в одном вторичном внутрихозяйственном подразделении - цехе. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Цеховая структура управления обладает рядом преимуществ:

Во-первых, она позволяет значительно  упростить организационно-производственную структуру хозяйства за счёт создания специализированных цехов. Руководство  цехами осуществляют наиболее квалифицированные специалисты.

Во-вторых, есть возможность поставить  оплату труда руководителей отраслей в зависимость от результатов их производственной деятельности.

В-третьих, упрощается процесс внутрихозяйственного планирования, учета, улучшается контроль за ходом производства.

Организационная структура хозяйства  представлена на схеме №1

 

 

 

 

 

Условные обозначения:

функциональные связи

линейные  связи

Схема №1: Организационная структура  управления АОЗТ «Московское».

Директор АОЗТ является председателем  совета директоров, а начальник планово-экономической  службы занимает должность заместителя  директора по производству. К тому же, начальник планово-экономической службы ещё является главным бухгалтером, т. е. на одного человека возложено огромное количество обязанностей, что, естественно, сказывается на результате его работы.

Недостатком существующей структуры  является невысокая координационная деятельность цехов, горизонтальные связи ослаблены. Существует возможность дублирования функций управления и затруднено осуществление контроля сверху донизу.

Проведём оценку экономической  эффективности аппарата управления.

Для экономической оценки структуры управления АОЗТ «Московское» воспользуемся следующими данными:

Таблица 11

Данные для  расчёта экономической эффективности  аппарата управления.

Показатели	1999	2000	2001	2001 г. в % к 1999 г.
Площадь с.-х. угодий, га	2089	2046	2025	———
Общая численность работников, чел.	206	205	208	106
Количество работников управления, чел.	30	30	28	90,3
Фонд заработной платы, всего, тыс. руб.  в т ч аппарата управления	1153,7 203	1211,7 263,5	1511 294	130,1 144,8
Произведено валовой продукции, тыс. руб. (сопоставимые цены 1994 года)	1185,7	1056	1025	86,4
Реализация продукции, тыс. руб.	3157,6	4174	7837	188,9
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	4682,8	4998	6868	119,2
Прибыль, убыток, тыс. руб.	-1525,2	-823,9	969	——
Затраты на управление, тыс. руб.	463	486,5	551,3	119,1
Всего отработано человекодней	55000	56000	55000	100
в т. ч. работающими в производстве	45870	46776	45345	98,9
Работниками аппарата управления	9130	9224	9655	105,8

 

Для оценки экономической эффективности  аппарата управления оценивают три  группы показателей: общие результативные показатели, экономичность аппарата управления, производительность труда аппарата управления. Составим таблицу для оценки экономической эффективности аппарата управления:

 

 

Таблица 12

Экономическая эффективность  аппарата управления.

 

Показатели	1999	2000	2001	2001 год в % к1999 г.
1. Общие результативные  показатели
Выход валовой продукции, тыс. руб. на 100 га с/х угодий на 1 работника управления	57,9 43,1	51,6 39,5	50,6 37,7	87,4 87,5
Прибыль, убыток, тыс. руб. на 100 га с/х угодий на 1 работника управления	-73,0 -50,8	-40,3 -27,5	47,9 34,6	--- ---
2. Экономичность аппарата  управления
Удельный вес з п работников управ- ления в общем фонде з п, %	17,6	21,7	19,5	110,8
Удельный вес затрат труда и  средств на управление в себестоимости  про- дукции, %	9,9	9,7	8,0	80,8
3. Производительность  труда аппарата управления
Произведено валовой продукции на 1 чел/день, отработанный Управленцами, руб. 1 рубль затрат в управлении, руб.	129,8 2,6	114,5 2,2	106,2 1,9	81,8 73,1
Приходится работников на 1 работника управления, чел.	6,9	6,8	7,4	107,2

За последние три года значительно  сократился выход валовой продукции на 100 га сельскохозяйственных угодий (на 12,6%) и на одного работника аппарата управления (на 12,5%). В то же время сократился и убыток, а 2001 год стал прибыльным, что говорит о повышении эффективности управления в хозяйстве.

Показатели экономичности аппарата управления оставляют желать лучшего. Так, удельный вес заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы составляет в среднем за три года 19,6%, т. е. примерно одну пятую часть, и наблюдается тенденция роста, хотя численность работников аппарата управления сократилась и хозяйство остаётся убыточным. Очевидно, что такое увеличение совершенно нецелесообразно.

Удельный вес затрат труда и  средств на управление в себестоимости  продукции в течение трёх последних лет снижается, и в 2001 году достиг 8% (почти на 2% меньше, чем в 1999 году).

Производительность труда аппарата управления в денежном выражении  за 1999-2001 годы снижается. Так производство валовой продукции на человеко-день отработанный управленцами снизилось за рассматриваемый период на 18,2%, а на 1 рубль затрат в управлении на 26,9%, что говорит о значительном снижении объёмов выпускаемой продукции. Нагрузка на одного работника управления за этот период увеличилась. Так в 1999 году на одного работника аппарата у правления приходилось 6,9 работников, то в 2001 году эта цифра возросла до значения 7,4 человек на одного работника управления или 7,2%. Норма управляемости в хозяйстве была ниже принятой нормативной величины в 1999-2000 годах, а в 2001 году достигла нормативного значения. Нормальной величиной считается 7-8 работников на одного управленца. Превышение нормы управляемости приводит к тому, что снижается эффективность управления, а занижение приводит к дублированию управленческих функций и говорит о раздутости управленческого аппарата.

Анализ, проведённый в этой главе  показал, что хозяйству необходимо изыскание путей повышения экономической  эффективности своей деятельности. Одним из наиболее важных направлений совершенствования я считаю изменение существующей структуры управления. Оценка экономической эффективности существующей структуры управления говорит о необходимости проведения мероприятий по её рационализации и совершенствованию.

Пути и меры совершенствования  структуры управления рассмотрим в следующей главе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Проектная  часть

 

3.1 Совершенствование  структуры управления.

Совершенствование системы управления производством предусматривает  разработку и осуществление комплекса  мероприятий, обеспечивающих: рациональные формы разделения и кооперации труда; механизацию и автоматизацию труда работников управления: совершенствование системы информации и делопроизводства; улучшение рабочих мест и условий труда; совершенствование методов управления; подготовку и повышение квалификации кадров.

Совершенствование отраслевой структуры  управления следует вести по таким  направлениям: установление рациональных размеров цехов, использование программно-целевого управления, создание единых общехозяйственных служб по обслуживанию основного производства, образование кооперативов и арендных коллективов, вступление в научно-производственные и производственные системы.

Для того, чтобы выжить в современных  экономических условиях необходимо точно знать какая продукция  необходима населению, в каких количествах и по какой цене люди готовы приобретать нашу продукцию. Чтобы знать ответы на эти вопросы я предлагаю ввести в структуру управления хозяйством службу маркетинга и должность заместителя директора по маркетингу, вместо заместителя директора по производству. Я считаю, что для выживания хозяйства в современных экономических условиях работа в области маркетинга просто необходима. Проведение маркетинговых исследований в области рынков сбыта продукции позволит хозяйству более точно определять свою политику организации и развития производства и более быстро и в нужном направлении реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Под системой маркетинговых исследований агропромышленного рынка понимают проведение хозяйствующим субъектом  логически последовательных работ для определения потребностей потенциальных покупателей, их вкусов и запросов, выявления каналов реализации продукции, организации рекламы, изучения и прогноза изменения конъюнктуры рынка, а так же своевременного внесения корректив в организацию, управление и непосредственно в технологический процесс производства.

Маркетинговые исследования в АОЗТ «Московское» должны проводиться маркетинговой службой по следующим направлениям:

• существует тесная взаимосвязь уровня производства продукции с природно-климатическими условиями, которые могут вызвать как ярко выраженный положительный, так и отрицательный эффект. Исходя из этого, маркетологи должны разрабатывать адекватные программы развития производства;
• в агропромышленном комплексе производится жизненно важная продукция, имеющая особое значение для государства. Правительством предусмотрены значительные льготы предпринимателям, занимающимся производством, переработкой, транспортировкой, хранением и реализацией сельскохозяйственной продукции. Маркетинговые исследования должны строится таким образом, чтобы с максимальной отдачей использовать предоставляемые предприятиям льготы;
• сельскохозяйственные предприятия в отличие от промышленных имеют постоянный гарантированный спрос на свою продукцию, который контролируется государством с помощью экономических стимулов и рычагов. Это притупляет действие фактора неустойчивости и позволяет маркетологам с меньшим риском разрабатывать долгосрочные программы;
• диверсификация производства, неизбежная в условиях рискованного земледелия, предполагает проведение разносторонних маркетинговых исследований по широкому спектру проблем;
• технологическая зависимость сопряжённых производств приводит к тому, что изменение ситуации в одном из ведущих звеньев технологического процесса, как правило, вызывает адекватные реакции в других технологически зависимых производствах. Например, фермер, специализирующийся на производстве зерна; занимается так же выращиванием поросят. При таком сочетании фермер не застрахован от значительных убытков, так как в случае засухи и плохого урожая зерна можно предположить и сокращение производства свинины (из-за потерь кормовой базы). Это следует учитывать в маркетинговых исследованиях;
• большой объём скоропортящейся продукции овощеводства предполагает, что на основе маркетинговых исследований будут обеспечены хранилища и перерабатывающие мощности, быстрая реализация, предотвращено затоваривание;
• специфической особенностью сельского хозяйства является производство продукции многими производителями, в то время как производство средств производства и переработка в АПК значительно монополизированы. Это обуславливает значительную зависимость хозяйств и фермеров от поведения предприятий-монополистов. В маркетинговых исследованиях должны «проигрываться» различные варианты, отрабатываться программа ответных действий на всевозможные действия предприятий-монополистов - сокращение производства, повышение цен, изменение технологических требований и т. д.;
• основные потребители сельскохозяйственной продукции сосредоточены в городах, географическая удалённость производителей от рынков сбыта означает необходимость реализации сельскохозяйственной продукции через посредников, то есть, потерю некоторой доли дохода, так как товаропроизводители вынуждены делиться с посредниками частью прибыли. Задача маркетинговых исследований заключается в том, чтобы найти оптимальное решение, позволяющее получить максимальную прибыль.