Маркетинг и его функционирование в АПК

Наибольший удельный вес в себестоимости 1 центнера овощей занимают семена. В среднем за три года они (затраты на семена) составляют 34,3%. Значительный вес в структуре себестоимости имеют услуги вспомогательного производства (в среднем 16%), амортизация (12,2%), накладные расходы (11,5%) и заработная плата (10,5%). Как видно из таблицы структура затрат в рассматриваемом периоде постоянно изменяется. Это связано как с изменением цен, так и с политикой хозяйства.

Составим таблицу состава и  структуры себестоимости 1 ц молока:

Таблица 9

Состав и  структура себестоимости 1 ц молока в отрасли животноводства в АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской  области.

Наибольший удельный вес в структуре  себестоимости молока занимают корма - около 40% и их доля практически постоянна  на протяжении трёх лет. Вторая по величине доля затрат приходится на прочие расходы - в среднем 27,8%. Колебания в структуре себестоимости молока менее значительные, чем по овощам.

В заключение можно сделать следующий  обобщающий вывод: Общая сумма затрат в динамике устойчиво растёт, но этот рост не носит интенсивный характер, то есть интенсификация производства не движется в положительную сторону. Структура как элементов затрат так и структура себестоимости продукции основных отраслей полностью подтверждает этот факт. Так как в структуре затрат основное место занимают затраты не связанные с процессом интенсификации (уменьшение доли расходов, связанных с приобретением предметов труда и вспомогательных материалов).

Выйти из сложившейся ситуации достаточно сложно, но пути выхода существуют. Приведём некоторые из них. Например, рационализации структуры себестоимости (снижение доли прочих расходов), что повлечёт за собой освобождение средств на развитие производства. Сокращение потерь урожая, что даст возможность увеличить валовой выход продукции и снизит её себестоимость. Аналогичного результата можно добиться путём увеличения урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности животных. И это только самые основные мероприятия, а кроме них можно проводить также множество других, что коренным образом может изменить состояние хозяйства.

Важным если не важнейшим этапом в производственной деятельности любого предприятия является подведение годовых итогов своей деятельности. Именно в этот момент определяется насколько эффективно, с экономической точки зрения, работало оно (предприятие) в течение года. Руководство в соответствии с полученным результатом определяет план работы на будущий год, выявляет изъяны и разрабатывает меры по их устранению.

Экономическую эффективность производства можно определять на нескольких уровнях: 1) общегосударственном; 2) хозяйственном; 3) на уровне отдельных организационно-технологических мероприятий.

Нас в данном случае интересует хозяйственный  уровень, так как именно на нём  мы будем проводить анализ экономической  эффективности сельскохозяйственного производства в АОЗТ «Московское».

Хозяйственный уровень характеризуют  несколько показателей:

• валовая продукция (в неё включают всю продукцию или её стоимость);
• товарная продукция (в нее включают всю реализованную продукцию, работы, услуги);
• валовой доход;
• чистый доход;
• прибыль.

Для анализа эффективности экономической  деятельности АОЗТ «Московское» за последние три года составим таблицу 10:

Таблица 10

Показатели экономической  эффективности сельскохозяйственного  производства в АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской области.

Очевидно, что экономическая эффективность  сельскохозяйственного производства в хозяйстве по валовой продукции снижается на протяжении последних трёх лет. Но в то же время хозяйство с 1999 по 2000 годы сократило свои убытки, а в 2001 году получило прибыль, что свидетельствует о его жизнеспособности. Стоит сказать, что у хозяйства всё же есть резервы для стабилизации положения, ведь 2001 год подтвердил это.

Руководству хозяйства необходимо искать пути для выхода из кризисной  ситуации. Для этого необходимо предпринять  ряд мер, направленных на улучшение  финансово-экономического положения предприятия. Вот некоторые из них: несмотря на увеличение годового надоя за последний год, он (надой) по-прежнему остаётся на достаточно низком уровне. В частности этот низкий уровень сохраняется из-за яловости коров. Снижение яловости коров приведёт к увеличению удоев и росту доходов; сокращение сроков уборки и правильное и рациональное хранение произведённой продукции даст положительный экономический эффект, так как позволит увеличить выход продукции; в хозяйстве применяются минеральные и органические удобрения, однако технология выращивания овощных культур предполагает возможность большего их использования, что несомненно, даст прибавку урожая; необходимым является совершенствование существующей структуры управления, для того чтобы хозяйство было приспособлено для функционирования в современных экономических условиях.

2.2 Организационная структура  и структура управления АОЗТ  «Московское».

Под организационной структурой понимается состав и соотношение подразделений  хозяйства, и их организационные формы.

Организационная структура управления представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри сельскохозяйственного предприятия. К таким структурным единицам ( звеньям ) относятся: отделения, производственные участки, бригады, фермы, ремонтные мастерские, энергетическое хозяйство, строительный цех, складское и сушильно-зерноочистительное хозяйство, детские сады, столовые и т. д..

Организационная структура в АОЗТ «Московское» построена на отраслевом принципе организации производства.

Цеховые (отделенческие) структуры  управления являются наиболее совершенной  разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими и адаптивными структурами.

Цеховые структуры возникли как  реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удалёнными подразделениями компании.

Цеховые структуры, основанные на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается  организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управляющий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществление деятельности на определённой территории, был наконец-то отделён от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жёсткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Следовательно для цеховых структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Цеховой подход обеспечивает более  тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Цеховые структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трёх принципов: по продуктовому - с учётом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Преимущества цеховых организационных  структур:

• использование цеховых структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания;
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

Недостатки:

• цеховые структуры управления привели к росту иерархичности;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций и увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу.

Исходя из существующей организационной  структуры, формируется аппарат  управления. Аппарат управления в хозяйстве комплектуется на общем собрании акционеров. Выбирается директор АО, Правление Общества, Совет директоров.