Формирование стратегии развития предприятия

 

     Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной  оценкой (от 66 до 34 баллов) в ТЭК «Апельсин», что предполагает возможность внутреннего  роста.

     Теперь  построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций ТЭК «Апельсин» (рис. 2.5). 

     

     Рис.2.5. Стратегическая карта-паутина оценки позиций ТЭК «Апельсин» 

     Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть  слабые и сильные позиции ТЭК  «Апельсин». Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности – сильные позиции ТЭК «Апельсин», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.

     Теперь  перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды организации (таблица 2.8). 

     Таблица 2.8

     МАТРИЦА SWOT АНАЛИЗА для ТЭК «Апельсин»

 

     Итак, после анализа возможностей и  угроз внешней среды в сочетании  с сильными и слабыми сторонами  организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в перевозках и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

     Поскольку ТЭК «Апельсин» существует на рынке  совсем недавно, важным условием дальнейшей успешной работы является развитие имиджа компании. Что и было взято в  качестве цели для дальнейшего рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:

• предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным компаниям;
• осведомленность большого круга граждан о существовании и деятельности компании.

     Так как ТЭК «Апельсин» - молодая фирма, то существуют определенные трудности, мешающие успешной деятельности предприятия. В настоящий момент организация имеет небольшую клиентскую базу – соответственно мало заказов. Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве. Так как предприятие можно отнести к малым некоторые должности совмещает один работник, так бухгалтер выполняет также функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста по кадрам, это приводит к увеличению времени на операции и некоторым несоответствиям. Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность. Соответственно главная проблема – отсутствие сформированного имиджа предприятия.

 

     

       

       

       

       
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.6. Дерево подпроблем 

     На  основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент – отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия. Для наглядного изображения ее структуры воспользуемся моделью «дерево подпроблем» (рис. 2.6).

     Таким образом, подводя итоги проведенному анализу хозяйственной деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды, необходимо отметить уровень конкурентоспособности ТЭК «Апельсин» в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Так как компания молодая, не имеет сформированного имиджа и большой клиентской базы, то конкурентоспособность фирмы очень низкая, особенно в сравнении с такими представителями данной отрасли как «Гранд-авто», «Гольфстрим», «Дельфин», «Гринвич», «Городское такси» и т. д. Но, несмотря на это, компания имеет ряд преимуществ – у нее нет хорошей репутации, но у нее нет и плохой репутации, водители охотнее идут на сотрудничество с новыми организациями – условия работы проще, так как организация заинтересована в привлечении водителей. Организация заинтересована в привлечении большего числа клиентов, поэтому изначально, беря во внимание опыт работы других организаций в данной области, может предлагать более выгодные условия клиентам, не тратить время и деньги на придумывание старых проверенных методов, а искать новые.

     Итак, основой разработки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос «Как стать конкурентоспособным?» или «Что нужно сделать, чтобы стать лидером в данной отрасли?». Чтобы быть конкурентоспособным предприятию необходимо привлечь как можно больше потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованным. Чтобы быть востребованным надо предложить потребителям продукт, который их заинтересует, больше, чем похожий продукт фирм-конкурентов. Что касается такси и грузоперевозок, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало – необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что ТЭК «Апельсин» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других транспортных компаниях. Для достижения данной цели нужна реклама, яркая, запоминающаяся и в огромных количествах. На современном этапе развития нашего общества – это принято называть PR, промоушн. В Америке это называется publicity. Но принесет ли ожидаемый результат просто беспорядочная реклама или вложенные инвестиции не принесут дохода? Для ответа на этот вопрос существует бизнес-план, как одна из составляющих стратегии развития предприятия. 

 

      ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ ООО «ФЕНИКС» 

     3.1 Определение основных  направлений разработки  стратегии развития  ООО «Феникс» 

     Воспользуемся моделью «Дерево целей» для определения  основных направлений разработки стратегии  развития ТЭК «Апельсин» (рис. 3.1).

       

     

       
 
 

     

       
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3.1. Дерево целей для ТЭК «Апельсин» 

     После определения основных направлений  разработки стратегии развития ТЭК  «Апельсин» при помощи модели «Дерево  целей» необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле

     коэффициент важности цели*коэффициент важности подцели,

     для целей коэффициент относительной  важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной  важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д. 

     Таблица 3.1

     Определение приоритета целей

 

 

      Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (таблица 3.2). 

     Таблица 3.2

     Ранжирование  приоритета целей