Формирование стратегии развития предприятия

 

     Политическая  ситуации в стране на сегодняшний день достаточно стабильна, несмотря на растущий мировой финансовый кризис почти во всех отраслях экономики. Снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки – перевозки населения остаются востребованным видом деятельности. Но законодательная база, определяющая полномочия и права компании, практически не способна дать возможность для защиты от нечестной конкуренции и т.д.

     Развитие  науки и техники в данный момент затруднено, но имеет значение для  появления технологических нововведений в области грузоперевозок.

     Природно-климатические  условия в Сибирском регионе  предполагают определенные трудности при перевозке, требующие ремонта дороги, особенно весной и осенью.

     Не  менее важным фактором является демографическая  обстановка. Такие факторы как  темпы роста городов, региональные различия, появление новых компаний, рост населения города дает информацию о востребованных формах перевозок (грузоперевозки (логистика, экспедиция на железной дороге или автотранспортом), перевозки населения (наличный или безналичный расчет (корпоративные клиенты)).

     Характеристика  будущего состояния ТЭК «Апельсин» с трех точек зрения:

1. пессимистический вариант

     На  данный момент условия внешней среды  являются благоприятными для производственной деятельности предприятия, но если в  будущем возрастет ставка налогообложения, то у компании будет меньше возможностей для расширения. Если минимальный размер оплаты труда будет отставать от темпов инфляции, то это может привести снижению численности на предприятии, что негативно скажется на деятельности. Если уровень оплаты в компании не вырастет, возможна текучесть, что также снизит количество работников. Если поставщики поднимут цены на материалы, возникнет нехватка денежных средств для расчетов с работниками или бюджетом, а также это вызовет поднятие цен на услуги самой фирмы. Если конкуренция на рынке услуг по перевозке будет по-прежнему оставаться серьезной, то услуги компании могут оказаться неконкурентоспособными. Если повысится арендная плата, то фирма будет вынуждена либо пересмотреть свои цены, либо отказаться от части арендованных помещений. В связи с кризисом снизится объем реализуемых услуг.

2. реалистический вариант

     Так как экономика страны на сегодняшний  день сложно назвать стабильной, то возможны существенные изменения в  деятельности предприятия. Клиентская база, созданная на данный момент, будет расширяться медленно, сохраниться непостоянный характер заказов. Существующие заказчики задерживают платежи. Прибыль не будет покрывать долги предприятия. Дальнейшие расширение будет затруднено из-за сложности получения кредитов и привлечения инвестиций. Из-за большой конкуренции и небольшого количества заказов у поставщиков будет наблюдаться снижение цен на стройматериалы и услуги. Расширение штата рабочих будет невозможно. Возможно сокращение штата. Но успешная деятельность будет зависеть не только от экономической обстановки в стране, но и от руководителя предприятия.

3. оптимистический вариант

     Закончится  кризис, наметится экономический  рост. Увеличится возможность привлечения  инвестиций, расширения клиентской базы, получения большего количества заказов. Если понизится ставка налогообложения, то у компании будет возможность для расширения и предоставления более выгодных условий клиентам. Если рост минимального размера оплаты труда будет соответствовать темпу инфляции, то это может привести к увеличению заработной платы и расширению штата сотрудников, соответственно введение новых должностей, таких как маркетолог, специалист по кадрам, заместитель директора на производстве, секретарь, оператор, заместитель главного бухгалтера. Если конкуренция на рынке строительства снизиться за счет уменьшения числа компаний, то услуги компании будут востребованы, что даст возможность для развития и расширения компании. Если снизится арендная плата и плата за услуги энергосбыта, АТС и т.д., то фирма сможет арендовать еще одно помещение и расширить штат сотрудников.

     Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений о целях и стратегии конкурентов, для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции обычно достаточно составляющих целей и стратегий конкурентов (табл. 2.6) [5] и карт стратегической группировки (рис. 2.3) [4].

     Таким образом, строим двумерную карту  стратегической группировки отрасли (рис.2.3). 

      Высокий 

     

       

      Средний

       

      Низкий

     Отечественные  Отечественные+Иномарки  Иномарки

     

     Рис.2.3. Карта стратегических групп в отрасли услуг по перевозки Новосибирска 

     Конкурентные  характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли: цены, качество, география  деятельности, количество своего парка  и привлеченных машин, отечественные  машины и иномарки, количество заказов, диапазон продуктов, количество корпоративных клиентов и т.д.). 

 

      Таблица 2.6

     Составляющие  целей и стратегий конкурентов

 

 

      Итак, чем ближе расположены различные стратегические группы (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси), тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

     Для того чтобы оценить будущие позиции  фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

     Теперь  построим модель «пяти сил» Портера (рис. 2.4).

     Риск  входа потенциальных конкурентов  в отрасль создает опасность прибыльности компании. Компания не может повышать цену и увеличивать доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:

     - привлечь значительные инвестиции;

     - стремиться к более низким  издержкам производства;

     - снизить издержки при массовом  производстве стандартизированной  продукции, пользоваться скидками  при больших закупках сырья,  материалов и комплектующих, снизить  удельные расходы на рекламу,  что на данном этапе развития компании сделать трудно.

 

     

       
 
 

     

     

       
 
 

       
 

       

       
 
 
 
 
 
 

     Рис.2.4. Модель «пяти сил» Портера 

     Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить, что специфика  услуг по перевозке как отрасли  заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.

     В связи с кризисом снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки, а также перевозки населения остаются востребованным видом деятельности.

     Лучший  ориентир для стратегических действий собственной компании – это определение  того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие  вынуждено все время находиться в защитной позиции.

     Таким образом, отрасль услуг по перевозкам – фрагментарная, поэтому представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок.

     2.3 Анализ внутренней  среды ООО «Феникс»

 

     Для анализа внутренней среды организации  необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ представлен в таблице 2.7. Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития. 

     Таблица 2.7

     SNW-анализ