Формирование организационной структуры службы маркетинга

Организационная структура охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой .

Во избежание  неуправляемости организационной  структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.

Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децентрализация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация — степень различия между подразделениями; интеграция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отношения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями и задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т. д., тем более дифференцированной является организация.

Изучение  дифференциации и интеграции подразделений организации позволяет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры [3].

Согласно  современной теории менеджмента  в структуре организации, занимающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности (рис.1).

 

 

 

Рисунок 1 -  Организационная структура предприятия

 

Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т. е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной  структуры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как к современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя.

Маркетинг выступает  как ведущая функция фирмы, которая  увязывает решение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области. Маркетинг выступает как движущая сила, индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необходимость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобренной потребителями. Выступая в качестве ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии  и концепции маркетинга всеми  сотрудниками фирмы не может гарантировать  выполнение производственных задач  — необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Институционализации организационных  структур маркетинга способствовало превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е гг. XX в.). Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продукции в организационной структуре предприятия в одном подразделении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучение продавцов, работы с покупателями и т. д. Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей их части в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности (Приложение А, рисунок А.1). Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на маркетинг (Приложение А, рисунок А.2). Все сферы деятельности стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия [6].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Проектирование организационной  структуры службы маркетинга

 

Проектирование организационных  структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, в объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Основными факторами, которые  отражают содержание организационной  структуры маркетинга, являются:

•   функции, которые  выполняет маркетинг;

•   продукты (товары), которые выводятся на рынок;

•   рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

•   покупатели, приобретающие  товары, поступившие на рынок;

•   регионы, на которых  размещены рынки или покупатели.

Несмотря на множество  вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в  основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт, на рынок, на потребителей и на регионы.

Функциональная организационная  структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых 
количество товаров и рынков невелико. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести усложнение процесса управления, рост затрат на координацию  из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливаемость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя, так как ответственных за другие направления нет, что осложняет  координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков [2].

Продуктовая организационная  структура подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, которые находятся в подчинении у этого менеджера.     (Приложение Б, рисунок Б.1)

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в 
следующем: 
          – управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

– управляющий может быстро реагировать  на требования рынка; 
          – в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

– легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к 
участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности. 
          Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии 
параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:

 - управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен 
полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности; 
          - продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось; 
          - у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рыночная организационная структура маркетинга применяется для организаций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой группой покупателей назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и привычкам. Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса (благодаря хорошему контакту с потребителями, знанию их привычек и склонностей к покупкам) условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

Региональная организационная  структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего предприятиями мультинационального назначения; предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.

Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто  используются их различные сочетания, например: функционально-продуктовая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т. д. Так, продуктово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгодных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро-манными фирмами:

•  баланс ответственности и  прав;

•  единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

•  простота структуры, в том числе малозвенность  и четкость построения и управления;