Формирование организационной структуры службы маркетинга

•  эффективная система  связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

•  координация ответственности  — на высшем уровне управления компанией;

•  гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы [5].

 

1.3. Современные тенденции и инструменты построения организационных структур

 

Матричная организационная  структура маркетинга содержит одновременно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, например функционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 2). В ней сбалансированы вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации.

 

Менеджер по                   функциям Менеджер  по продуктам	Реклама	Сбыт	Маркетинг-логистика	Стимулирование продаж
Продукт А
Продукт Б
Продукт В

 

Рисунок 2 - Матричная  организационная структура маркетинга

 

Отличительной чертой матричной  организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (например, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а руководители каждой ячейки матрицы.

 Основные преимущества матричной структуры таковы:

•  лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

•  возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды  клиентов;

•  гибкое использование  кадров профессионалов;

•  возможность применения современных методов планирования и управления;

•  сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство  матричной структуры состоит  в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в  одном проекте или программе на 75%, в другом — на 20, в третьем — на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

Но и матричная структура  имеет свои недостатки:

•  отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

•  трудность установления и кратковременность ответственности;

•  ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

•  необходимость постоянного  контроля;

•  учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно  соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро-манными  фирмами:

•  баланс ответственности  и прав;

•  единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

•  простота структуры, в том числе малозвенность  и четкость построения и управления;

•  эффективная система  связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

•  гибкость, приспособляемость  структуры в соответствии с динамикой  рынка и стратегией фирмы.

Возникновение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления — современным демократическим горизонтальным структурам.

Под сетевой организацией понимается организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Главная идея и главное преимущество сетевых структур - партнерство отличных друг от круга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами, позволяющее достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения

Причины возникновения сетевых  организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса  «знание» и ресурса «время», новыми тенденциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия системной защиты против организационных инноваций.

Надо иметь в виду: сетевая  организация отличается не только особой, гетерархичной организационной структурой координационного характера, но и адекватной организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояльности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компетенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержательной стороны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно распадаются и заменяются на связи, имеющие характер субъект-субъектных отношений.

Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений — правил игры, специфических тактических принципов и ожиданий от ролевых действий.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно  проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер, чьи контрольно-распорядительные функции все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.

Необходимо отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех могут быть достоинства и недостатки. Следовательно, она (структура) должна периодически анализироваться в связи с ее успехами или неудачами на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других и т.п., а также изменения ее субкультур и организационной культуры в целом для достижения соответствующих краткосрочных и долгосрочных целей организации (предприятия) [8].

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ структуры службы маркетинга на промышленном предприятии ОАО ЧПЗ «Элара»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО ЧПЗ «Элара»

 

Чебоксарский  приборостроительный завод ОАО «Элара» был введен в строй в феврале 1985 года. Первоначально был освоен выпуск нестандартного оборудования и логических элементов для промышленного оборудования.

          В 2001 году завод был  преобразован в открытое  акционерное общество “Чебоксарский приборостроительный завод “Элара” (АО “Элара”). Фирма "Элара" осуществляет свою деятельность на  основании  Устава, утвержденного  общим собранием акционеров 26 июля 2001 г. - освоение производства новых товаров народного потребления и оргтехники: телевизоров, электронной пишущей машинки, калькуляторов, магнитофонов.

          Высшим  органом управления фирмы является Собрание акционеров, которое проводится 1 раз в год. Между Собраниями  акционеров  высшим  органом управления фирмы является Совет директоров.  Совет директоров избран общим Собранием  акционеров в количестве 9 человек, из них трое не являются работниками фирмы "Элара".

Исполнительным  органом фирмы "Элара",  осуществляющим руководство деятельностью фирмы в период между общими Собраниями акционеров и заседаниями Совета  директоров в пределах компетенции,  является Правление.

I. Совет Директоров  в составе:

- генеральный  директор,

- председатель  Совета Директоров, технический  директор,

- заместитель  председателя Совета Директоров, финансовый директор,

- председатель объединенного профкома,

- заместитель  начальника департамента авиационной  промышленности ГК РФ по оборонным  отраслям промышленности,

- директор по  производству,

- первый заместитель  министра промышленности, энергетики  и транспорта ЧР,

- заместитель  начальника отдела управления собственностью,

- начальник  отдела цен и нормативов,

- секретарь  Совета Директоров.

II. Правление:

- генеральный  директор, председатель правления,

- технический  директор,

- финансовый  директор,

- директор по  производству,

- директор по управлению персоналом и режиму,

- директор по  внешним связям и маркетингу,

- коммерческий  директор,

- заместитель  технического директора,

- главный технолог,

- заместитель  генерального директора по качеству,

- главный бухгалтер,

- помощник генерального директора по общим вопросам,

-  начальник финансового отдела,

- начальник  отдела управления собственностью.

В летний период 1996 года на предприятии введена новая  должность - Директор по экономической  безопасности. В настоящее время  маркетинговая деятельность на предприятии расширена и подчинена Директору по маркетингу и развитию  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            2.2 Организационная структура отдела маркетинга ОАО «Элара»

 

В процессе перехода к рыночным отношениям в период с 1985 по 1995 организационные структуры  неоднократно изменялись.

В результате структурной  перестройки “Элара” из состава  завода выделился ряд малых предприятий, которые размещаются на производственных площадях “Элара” и работают с  ним в едином технологическом  цикле. Образовались фирмы: Инкост, Элара Агро, Аиф-Элара, Авантаж, Бином Лтд, Эльбор, Элара Соцбыт, Элара Тнп, Элара Трейдинг, Гамма, Инпро-Ау, Элара Коммерс, Меликом, Окб Элара, Оникс, Синатор, Элара Тексто, Рим.

Впоследствии  вследствие финансово-организационных  трудностей ряд фирм были реорганизованы и преобразованы. Обанкротилось предприятие Элара-ТНП; на базе него был создан отдел маркетинга, укомплектованный большей частью за счет работников этой фирмы. Центр маркетинга, существовавший с 1992-1993 года, был вследствие этого реорганизован в Отдел Внешнеэкономической деятельности.

Таким образом, структура управления была "утяжелена" за счет изменения штатного расписания и увеличения численности ИТР, занимающихся исследовательской и организационной  деятельностью.  

В период до 1997 года в структуре управления предприятия произошли многочисленные бессистемные изменения, связанные с выделением из головного предприятия самостоятельных фирм.

В ходе частичной  структурной перестройки на АО “Чебоксарский  Приборостроительный Завод “Элара”  была преобразована структура управления: реорганизован Центр Маркетинга и образованы два структурных подразделения - Отдел Маркетинга и Развития и Отдел Внешних Связей, которые параллельно занимаются маркетинговой проработкой осваиваемых и предлагаемых к освоению перспективных видов продукции.

При этом Отдел  Маркетинга и Развития работает с  упором на внутренний рынок в основном с целью расширения продаж и поиска перспективных для серийного  выпуска разработок.