Формирование организационных структур

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение  3

1. Теоретические основы  формирования организационных структур управления  5

1.1. Понятие организационных структур управления. Анализ факторов, влияющих на их формирование 5

1.2. Сравнительный анализ  различных типов организационных  структур управления  6

          1.2.1. Иерархические (бюрократические) структуры

          управления 7

          1.2.2. Органические (адаптивные) типы структур

          управления 12

1.3. Проектирование функций управления 19

2. Оптимизация организационных структур управления на примере ОАО «ПК «БАЛТИКА» 26

2.1. Характеристика ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» 26

2.2. Анализ существующей  структуры управления  29

2.3. Анализ проблем ОАО «ПК «Балтика» 31

3. Совершенствование  структуры управления ОАО «ПК «Балтика» 34

3.1. Анализ программного средства по формированию оптимальной оргструктуры управления 34

3.2. Разработка предложений  по оптимизации организационной  структуры управления 36

3.3. Разработка проектного варианта организационной структуры 40

3.4. Анализ возможностей программы Fox Manager Pro 47

Заключение  51

Список использованных источников 53

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Успешное функционирование и развитие предприятия в современных  экономических условиях определяет необходимость принятия эффективных  и обоснованных управленческих решений в режиме реального времени.

В процессе выполнения функций  управления приходится принимать большое  количество решений, осуществляя планирование, организацию работы, мотивацию людей, контролировать и координировать все  происходящие в организации процессы.

Используемые на большинстве  предприятий традиционные формы  управления и организации производства основаны на функциональном подходе. Недостатками данных форм управления являются высокая  степень инертности, отсутствие качественной информации  лиц, принимающих решения (ЛПР).

В настоящее время  используемые системы автоматизации  производства предназначены для  решения проблемы автоматизации  предприятия, как в целом, так  и отдельных его структурных  подразделений и встраиваются в  существующие структуры управления, не меняя их, что затрудняет реализацию управленческих решений.

Вместе с тем ставится задача разработки системы управления предприятием с участием ЛПР, которая способна оперативно реагировать на возмущающие внешние и внутренние факторы.

Таким образом, актуальность работы состоит в решении задачи моделирования и проектирования взаимодействия лица, принимающего решения, с создаваемой системой управления для обеспечения новых интегрированных организационных форм управления бизнес-процессами предприятия.

Целью курсовой работы является разработка комплекса моделей, алгоритмов и программных средств построения динамических структур управления бизнес-процессами в условиях интегрированной системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• провести анализ современных направлений совершенствования систем управления и методов построения организационных структур предприятия;
• сформировать модель взаимодействия лица, принимающего решения, объектов управления и бизнес-процессов предприятия;
• разработать алгоритм построения динамической структуры управления в интегрированной системе управления бизнес-процессами предприятия;
• сформировать алгоритмические процедуры определения целевой функции развития интегрированной системы управления предприятием;
• разработать алгоритмическую схему выбора управляющих воздействий на основе  показателей  функционирования предприятия;
• разработать информационную модель организационного взаимодействия ЛПР в рамках выбранного бизнес-процесса.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы.

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ФОРМИРОВАНИЯ 

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

1.1. Понятие  организационных структур управления. Анализ факторов, влияющих на  их формирование

 

Важной функцией управления является функция организации, которая  заключается в установлении постоянных и временных  взаимоотношений  между всеми подразделениями  предприятия, определении порядка  и условий функционирования предприятия.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура  предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура  направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры  управления фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

К ним могут быть отнесены следующие факторы:

• размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная);
• производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
• характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
• сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок);
• масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.);
• характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).¹

 

1.2. Сравнительный  анализ различных типов организационных  структур управления

 

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще  в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип   иерархичности   уровней   управления,   при   котором   каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура  управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

 

1.2.1. Иерархические (бюрократические) структуры управления

 

Распространенным типами такой структуры является: линейно-функциональная, линейно-штабная организационная структура управления и дивизионная.

Основу линейных структур составляет так называемый  «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении 
  проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, 
  выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная     зависимость     результатов     работы     организации     от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 2).

Рисунок 1 – Линейная структура управлений

 

 

Рисунок 2 – Линейно - штабная структура управления

 

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

При   наделении   штабных   подразделений   правами   функционального руководства  такая  структура считается первым шагом к более   эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры: ₁

• недостаточно   четкое   распределение   ответственности,    так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде.

Дивизионные структуры управления, которые предоставляют определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. (рис. 3).

Рисунок 3 – Дивизионная структура управления

 

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизионной  структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей -потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.